Bendras klausimas, iškylantis mūsų darbe su generalinių direktorių bendraamžių grupėmis, yra tai, kaip organizacijos turėtų būti struktūrizuotos, kad būtų pasiekti geriausi rezultatai. Klausimas, su kuriuo susiduria generaliniai direktoriai, yra tai, kaip žmones pastatyti tokiose vietose, kur jie gali padaryti didžiausią įtaką. Bet mes vadovaujame generaliniams direktoriams, nes iš tikrųjų nėra tobulos organizacijos struktūros. Arba geriausia organizacijos struktūra visiškai priklauso nuo to, kokia yra jūsų strategija.
Kitaip tariant, pirmiausia turite nustatyti savo strategiją. Tada galite struktūrizuoti organizaciją, kad ji palaikytų šią strategiją .: Struktūra atitinka strategiją
Puiki iliustracija to, ką noriu pasakyti, apima įmonę, su kuria dirbame, gaminančią aukščiausios klasės desertus ir konditerijos gaminius. Bendrovė gyvuoja ilgą laiką, sparčiai augo ir daugelį metų vystėsi ir dabar apėmė kelias verslo kryptis: mažmeninę, didmeninę ir elektroninę prekybą. Verslui augant, žmonės perėjo į skirtingus viceprezidento ir direktoriaus vaidmenis - ne visada dėl gero rimavimo ar priežasčių. Atrodė, kad titulo žmonės ne visada prilygo savo atsakomybei organizacijoje.
Taigi generalinis direktorius nusprendė, kad atėjo laikas judinti žmones ir paskirti pavadinimus. Bet jis stengėsi nuspręsti, kaip tai padaryti. Bėda buvo ta, kad jis, kaip ir dauguma generalinių direktorių, pradėjo nuo žmonių ir pirmiausia bandė juos prijungti prie naujos žmonių struktūros, kai reiktų dirbti atvirkščiai.
Štai tada mes paprašėme jo pirmiausia pažvelgti į savo verslo strategiją. Jis suprato, kad kiekviena verslo šaka buvo susijusi su skirtingais klientais ir veiklos iššūkiais. Taigi generalinis direktorius nusprendė, kad jis iš tikrųjų nori vykdyti tris skirtingas verslo kryptis kaip atskiri veikiantys subjektai, kaip būdas pasiekti geriausių rezultatų visai organizacijai. Tai tapo jo strategija.
Išsiaiškinęs strategiją, jis galėjo pertvarkyti organizaciją, sukurdamas naujas generalinio direktoriaus pareigas kiekvienam skyriui valdyti, o paskui paskirti personalą kiekvienam veiklos skyriui, kuris palaikytų GM.
Jis pradėjo kurti tuščius langelius skirtingoms klasikinės organizacijos schemos pozicijoms. Susikūręs tą struktūrą, jis galėjo pradėti pildyti langelius su žmonių, kurie manė, kad geriausiai tinka šioms pareigoms, vardais.
Idealiu atveju jūsų nupieštų langelių skaičius puikiai atitinka jūsų strategiją ir talentą versle. Tačiau, kaip ir muzikinių kėdžių žaidime, beveik neišvengiama, kad sustojus muzikai kas nors visada liks stovėti už dėžutės. Šiuo atveju tai reiškė, kad generaliniam direktoriui liko keli vadovai ir žmonės, kuriems jis nerado vietos org diagramoje.
Tai paskatino jį priimti sunkius sprendimus, ką daryti su tais žmonėmis. Jis arba galėtų sukurti jiems papildomų vaidmenų, jei vertintų jų įgūdžius ar lojalumą, arba blogiausiu atveju tektų iš viso perkelti tuos žmones už organizacijos ribų.
Priimant šiuos sprendimus nebuvo akivaizdaus teisingo ar neteisingo atsakymo, nes kiekviena organizacija yra skirtinga, todėl reikia prisitaikyti atsižvelgiant į iššūkius ir galimybes, su kuriomis tuo metu susiduriate.
Nors priimti sprendimus visada yra sunku, juos lengviau atlikti, kai supranti, kokia yra tavo strategija, palyginti su bandymu pasikliauti turimais žmonėmis ir aplink juos suprojektuoti struktūrą. Kur kas sunkiau pradėti nuo langelių su pavadinimais rinkinio ir tada bandyti optimizuoti organizacijos strategiją. Tai padarius, tai beveik garantija, kad optimizuosite ne savo našumą.
Tai pasakius, kartais turite išskirtinį talentą versle ir paprasčiausiai padarote jiems vietos. Tai paprastai pasiteisina, nes A žaidėjai paprastai randa būdą prisidėti, nesvarbu, kokį titulą mes jiems suteikiame.
Jei esate humanistas, tai gali būti gerai. Esmė yra suprasti, kad jei jūsų tikslas yra optimizuoti organizacijos veiklą, turite suprasti, kad struktūra atitinka strategiją.
šaniece Hairston ir zat riteris
