Didelėje žavingo, gražaus paplūdimio namo svetainėje Pebble Beach, Kalifornijoje, jaunas ir drąsus generalinis direktorius užima gyvas diskusijas su 11 savo naujojo startuolio darbuotojų. Generalinis direktorius ir komanda eina pirmyn ir atgal, skatindami vienas kitą apie savo kuriamą naują produktą .
Tuo metu niekas nežinojo, kad tokie pokalbiai vieną dieną padės pamatą vienai vertingiausių kompanijų pasaulyje.
Buvo 1985 metai, o generalinis direktorius buvo Styvas Džobsas.
Išstumtas iš „Apple“, Jobsas greitai įkūrė naują startuolį „NeXT“. Bendrovė sukūrė kompiuterius ir programinę įrangą, skirtą aukštojo mokslo ir verslo rinkoms. Dauguma „NeXT“ komandos narių buvo buvę „Apple“ darbuotojai, kurie sekė savo senąjį viršininką ir jau buvo įpratę prie nuotaikingų diskusijų nuo jų laikų dirbdami kartu „Macintosh“.
kiek metų yra Andre Ethier
Tai užtruko 10 metų, tačiau „NeXT“ galiausiai įsigijo „Apple“, todėl Jobsas perėmė generalinio direktoriaus pareigas bendroje jo įkurtoje įmonėje. Grįžęs Jobsas atvedė valdymo struktūrą ir kultūros normų rinkinį, kuris iki šiol formavo „Apple“.
Šios struktūros studijos veda prie didelių pamokų visiems, kurie šiandien užsiima verslu, pradedant pradedančiomis įmonėmis ir baigiant pagrindine įmone.
Sunaikinti silosus
Kai Jobs grįžo 1997 m., „Apple“ turėjo įprastą tokio dydžio įmonės struktūrą. Generaliniai vadovai valdė produktus arba „verslo padalinius“, kurių kiekvienas turėjo savo apatinę eilutę. Kaip ir daugelyje didelių kompanijų, tie generaliniai vadybininkai dažnai dirbo vienas prieš kitą, todėl „Apple“ atsidūrė prie bankroto ribos.
Naujausiame kūrinyje, skirtame HBR , Joelis M. Podolny ir Mortenas T. Hansenas, Apple universiteto dekanas ir dėstytojas, aprašo, kaip greitai Jobsas viską pertvarkė.
„Tikėdamas, kad įprastas valdymas užgniaužė naujoves, Jobsas pirmaisiais metais, grįždamas į generalinį direktorių, atleido visų verslo padalinių generalinius vadovus (per vieną dieną), paskyrė visą įmonę pagal vieną P&L ir sujungė skirtingus funkcinius padalinius. verslo padalinių į vieną funkcinę organizaciją “, - rašo Podolny ir Hansen.
Kitaip tariant, Darbai vienas sunaikino silosus, kurie žudė „Apple“, privertė visą įmonę dirbti kartu kaip vieną ir darnų vienetą.
Puiku tai, kad „Apple“ šiandien ir toliau veikia pagal šią bendrą struktūrą, nepaisant to, kad bendrovė yra beveik 40 kartų didesnė pagal pajamas ir išaugo nuo maždaug 8 000 darbuotojų iki 147 000.
Šiandien generalinis direktorius Timas Cookas (kaip ir Jobsas prieš jį) „užima vienintelę vietą organizacinėje schemoje, kur susitinka bet kurio pagrindinio„ Apple “produkto dizainas, inžinerija, operacijos, rinkodara ir mažmeninė prekyba“, - paaiškina Podolny ir Hansenas. 'Iš tikrųjų, be generalinio direktoriaus, bendrovė dirba be įprastų generalinių vadybininkų: žmonių, kurie kontroliuoja visą procesą nuo produkto kūrimo iki pardavimo ir yra vertinami pagal P&L pareiškimą.'
Nuolatinė „Apple“ sėkmė įrodė, kad jos modelis gali veikti įvairaus dydžio įmonėms.
Kad šis modelis veiktų, tikimasi, kad „Apple“ lyderiai turės tris dalykus:
1. Gili patirtis
2. Pasinėrimas į detales
3. Noras (bendradarbiauti) diskusijoms
Išskaidykime kiekvieną iš jų ir pažiūrėkime, kaip pamokos gali padėti jums ir jūsų verslui.
Gili patirtis
„Apple nėra įmonė, kur generaliniai vadovai prižiūri vadovus; veikiau tai įmonė, kur ekspertai veda ekspertus “, - rašo Podolny ir Hansenas.
Šiandien daugelis įmonių daro klaidą samdydamos ar paaukštindamos žmones į vadovus, turinčius gerus organizacinius įgūdžius, bet turinčius mažai patirties savo dėmesio centre. Jobsas tai įvardijo kaip ankstyvą „Apple“ problemą.
„Mes išgyvenome tą„ Apple “etapą, kur išėjome ir galvojome:„ O mes būsime didelė įmonė, samdykime profesionalų valdymą “, - 1984 m. Interviu sakė Jobsas. - Tai visai neveikė. ... Jie mokėjo valdyti, bet nežinojo, kaip ką nors padaryti. Jei esate puikus žmogus, kodėl norite dirbti už ką nors, iš ko nieko negalite išmokti?
Pasak Jobso, geriausi vadybininkai buvo ekspertai, kurie niekada nenorėjo būti vadybininkai, tačiau nusprendė, kad taip turi būti, nes jie turi giliausią kompetenciją ir gali geriausiai vadovauti savo komandoms.
„Apple“ šiandien ir toliau teikia pirmenybę kompetencijai ir patirčiai.
„Daroma prielaida, kad lengviau išmokyti ekspertą gerai valdyti, nei išmokyti vadovą būti ekspertu“, - rašo Podolny ir Hansenas. „Apple“ lyderiai mano, kad pasaulinės klasės talentai nori dirbti kartu su kitais pasaulinės klasės talentais pagal specialybę. Tai tarsi prisijungimas prie sporto komandos, kurioje mokaisi ir žaidi su geriausiais “.
Pasinėrimas į detales
„Apple“ tikisi, kad jos vadovai žinos sudėtingas detales apie savo komandos funkcijas, nes tai leidžia jiems priimti geresnius sprendimus.
„Vadovai pasakoja karo istorijas apie pranešimų pateikimą vyresniesiems vadovams, kurie gilinasi į skaičiuoklės langelius, kodo eilutes ar produkto bandymo rezultatus“, - sako Podolny ir Hansenas.
Tačiau „Apple“ augdama susidūrė su iššūkiais. Vyresnieji lyderiai negalėjo likti paniręs į visko detales; dienos metu tiesiog nebuvo pakankamai laiko.
Norėdami išspręsti šią problemą, „Apple“ teigia, kad ji skatina lyderius „nuspręsti, kuri veikla reikalauja viso jų dėmesio“; lyderiai lieka visiškai pasinėrę į tos veiklos detales. Tada „Apple“ lyderiai gali perduoti kitus užsiėmimus, kurie vis dar yra svarbūs, bet mažiau svarbūs, kitiems savo komandos nariams.
Tai darant, nauda yra dviguba. Pirma, vadovai sukuria specialistų komandą, kuri gali mokytis vieni iš kitų ir iš kurių prireikus gali greitai gauti išsamią informaciją. Antra, jie moko komandos narius tapti savo dėmesio sričių ekspertais ir kaip jie gali deleguoti, jei ateityje jiems iškiltų aukštesnių pareigų.
Bendros diskusijos
Žinoma, daugelis kompanijų turi gilias kolektyvines žinias, todėl trečiasis „Apple“ lyderių reikalavimas yra toks svarbus: noras dalyvauti diskusijose bendradarbiaujant.
Darbas ir jo komanda tai padarė prieš 30 metų, o „Apple“ lyderiai tai daro ir šiandien. Ekspertai diskutuoja apie ekspertus, atvirai dalijasi savo nuomone ir galimų sprendimų pasekmėmis. „Kadangi jokia funkcija nėra atsakinga už produktą ar paslaugą atskirai“, - paaiškina Podolny ir Hansenas, tokio tipo „kryžminis funkcinis bendradarbiavimas yra labai svarbus“.
Vis dėlto pagrindinis žodis yra bendradarbiaujantis .
Atminkite, kad „Apple“ tikslas yra panaikinti silosą ir sukurti vieną, našių komandą. Norint tai padaryti efektyviai, „Apple“ lyderiams reikia gerai dirbti kartu, todėl bent jau teoriškai „Apple“ nori skatinti lyderius, kurie yra įrodyti bendradarbiai.
„Tikimasi, kad lyderiai laikysis tvirtų, pagrįstų nuomonių ir joms griežtai pasisakys, tačiau taip pat bus pasirengę pakeisti savo nuomonę, kai bus pateikti įrodymai, kad kitų nuomonė yra geresnė“, - rašo Podolny ir Hansenas. Norint subalansuoti sugebėjimą būti tiek partizanu, tiek atviru, jie paaiškina, nuo tų lyderių „gilaus supratimo ir atsidavimo įmonės vertybėms bei bendram tikslui“, taip pat nuo įsipareigojimo priimti su tais principais suderinamus sprendimus. vertybes ir tikslą, nepaisant sunkumo laipsnio.
Rezultatas, paaiškinkite autorius, yra diskusijos, kuriose dalyviai gali laisvai nesutikti, stumti atgal ir skatinti ar atmesti idėjas - visa tai yra vienas kito darbo tobulinimo ir geriausių sprendimų pasiūlymo paslauga.
Atsižvelgdami į tai, Podolny ir Hansenas pabrėžia, kad vyresniųjų mokslinių tyrimų ir plėtros vadovų premijos yra pagrįstos „Apple“, kaip įmonės, veiklos rezultatais, o ne susietos su pavienių produktų sėkme.
Kyle richards ūgis ir svoris
Tai panašu į startuolį - startuolį, kuriame dirba daugiau nei šimtas tūkstančių darbuotojų ir kuris tapo viena vertingiausių kompanijų pasaulyje.
Taigi, jei norite, kad jūsų žmonės dirbtų kartu, o ne vienas prieš kitą, pamokykite Steve'ą Jobsą ir raskite lyderių:
- Ekspertai
- Pasinėręs į detales
- Nori bendradarbiauti diskusijose
Nes nors Džobsas galėjo mirti prieš 10 metų, jo valdymo filosofija padėjo „Apple“ tapti įmone, kokia yra šiandien.
