Pagrindinis Sąmoningas Vadovavimas Kodėl tokie protingi protai kaip Elonas Muskas ir Steve'as Jobsas priima „be siloso taisyklę“

Kodėl tokie protingi protai kaip Elonas Muskas ir Steve'as Jobsas priima „be siloso taisyklę“

Jūsų Horoskopas Rytojui

Prieš keletą metų, Elonas Muskas parašė elektroninį laišką „Tesla“ darbuotojams nurodant būdus, kuriais įmonė galėtų atskirti save nuo konkurentų. „Akivaizdu, kad mes negalime konkuruoti su didelėmis automobilių įmonėmis, - rašė Muskas, - todėl turime tai daryti protingai ir vikriai“.

Dalis „intelekto ir judrumo“, primygtinai reikalavo Muskas, priešinosi tendencijai kurti „Tesla“ padalijimus - tai problema, kuri dažnai užkrečia įmones augant jų dydžiui.

Muskas paaiškino:

Vadovai turėtų sunkiai dirbti siekdami užtikrinti, kad įmonėje jie nekurtų silosų, kurie sukurtų mąstyseną prieš mus arba kaip nors trukdytų bendrauti. Deja, tai yra natūrali tendencija ir su ja reikia aktyviai kovoti. Kaip tai gali padėti „Tesla“ atstovams pastatyti kliūtis tarp savęs ar matyti savo sėkmę santykinę įmonėje, o ne kolektyvinę? Mes visi esame vienoje valtyje. Visada laikykite save dirbančiu įmonės labui ir niekada nesigilinkite.

Įdomu tai, kad Steve'as Jobsas skatino panašią filosofiją „Apple“ prieš daugelį metų.

su kuriuo Anthony'is Hopkinsas yra vedęs

Darbai grįžo į „Apple“ 1997 m., Įmonei atsidūrus ant bankroto ribos. Netrukus „Apple“ pradėjo kurti naują įrenginį, kurį Džobsas sumaniai apibūdins kaip „tūkstantį dainų kišenėje“. Tas įrenginys, žinoma, buvo „iPod“.

„IPod“ garsiai pavadintas „Walkman killer“ - nuoroda į ankstesnį nešiojamųjų muzikos grotuvų rinkos dalį - „Sony Walkman“. Bet kaip „Apple“ sugebėjo peršokti „Sony“, didžiulę korporaciją, kuri dominavo rinkoje, turėjo savo muzikos kompaniją ir pati sugalvojo „Walkman“?

Nes Džobsas priėmė „be siloso taisyklę“.

Savo biografijoje apie darbą Walteris Isaacsonas paaiškina:

Kodėl [„Sony“] nepavyko? Iš dalies todėl, kad tai buvo įmonė, tokia kaip „AOL Time Warner“, kuri buvo suskirstyta į padalinius (tas pats žodis buvo grėsmingas) su savo pačių apatinėmis linijomis; tikslas pasiekti sinergiją tokiose įmonėse skatinant padalinius dirbti kartu paprastai buvo sunkiai pasiekiamas.

Darbas nesutvarkė „Apple“ į semiautonominius padalinius; jis atidžiai kontroliavo visas savo komandas ir pastūmėjo juos dirbti kaip viena darni ir lanksti kompanija, turinti vieną pelno ir nuostolio rezultatą.

Isaacsonas toliau apibūdina, kaip „Sony“, kaip ir daugelis kompanijų, taip pat jaudinosi dėl kanibalizacijos. Naujo muzikos grotuvo ir paslaugos, skatinančios žmones dalytis skaitmeninėmis dainomis, sukūrimas greičiausiai pakenks bendrovės įrašų skyriui. Tačiau Džobsas garsiai skelbė, kad įmonė neturėtų bijoti kanibalizacijos.

buvo dick van dyke gėjus

„Jei nesugebėsite kanibalizuoti savęs, tai padarys kažkas kitas“, - sakė Jobsas.

Kaip iliustruoja šios dvi istorijos, „be siloso“ taisyklė buvo neatskiriamai įpinta į bendrovės doktrinas, kurios padėjo pasiekti „Apple“ ir „Tesla“ sėkmės. Tai taisyklė, paremta principais emocinis intelektas, gebėjimas priversti emocijas veikti jums, o ne prieš jus.

Tai gali padėti ir jūsų organizacijai.

Kodėl turėtumėte laikytis be siloso taisyklės

Augant jūsų įmonei, auga ir nesantaikos elgesio galimybės. Nesvarbu, ar sąmoningai, ar nesąmoningai, komandos dažnai varžysis viena su kita ir kartais dirba priešingai vienas kito interesams, bandydamos palikti viršininką palankiai.

Kaip galite kovoti su šia tendencija?

Priimdamas ne siloso taisyklę.

Paskatinkite įmonės vadovus pamatyti bendrą vaizdą ir dirbti visos įmonės labui. Tai galite padaryti naudodamiesi žinutėmis, pvz., „Musk“. Tačiau, kaip ir „Jobs“, taip pat turėtumėte tai padaryti taip, kaip organizuojate savo komandas ir savo pavyzdžiu.

melodija Thomas Scott grynoji vertė

Pavyzdžiui, suburdami komandą darbui prie projekto, paskirkite skirtingų departamentų narius dirbti kartu. Jei tai yra rinkodaros projektas, įtraukite bent vieną narį iš savo produktų, dizaino, finansų ir operacijų skyrių - ir atvirkščiai.

Stenkitės padidinti atskirų komandos narių vaidmenų plotį arba mokykite žmones įvairiuose skyriuose. Sukurkite grįžtamąjį ryšį, kuris padėtų žmonėms suprasti, kaip jų komandos darbas veikia kitų komandų darbą. Tai padeda žmonėms kritiškiau mąstyti, suprasti, kaip įmonė dirba kartu, ir sukurti metodus, kurie naudojasi vienos srities ištekliais kitos problemos sprendimui.

Galiausiai, jei dirbate komandoje ir jūs ar jūsų kolegos susiduriate su sunkia problema, pasidalykite ja. Prašyti pagalbos. Konkrečiai paprašykite žmonių, kurie dirba ne jūsų skyriuje, kad padėtų jums pamatyti ribotą perspektyvą ir skatintų novatorišką mąstymą.

Žinoma, „be siloso“ taisyklė veikia tik tuo atveju, jei priversti visus organizacijos narius pirkti. Taigi įsitikinkite, kad jūs ir įmonės vadovai rodote tinkamą pavyzdį. Apdovanokite ne tik tuos, kurie puikiai pasirodo, bet ir tuos, kurie padeda kitiems pasirodyti gerai.

Pakartokite, kad vienintelis tikrasis svarbiausias dalykas yra įmonės apatinė eilutė.

Padarykite tai teisingai ir naudosite taisyklę be siloso, kad paskatintumėte tikrą bendradarbiavimą savo įmonėje priversti emocijas veikti tau, o ne prieš tave.