TSveikinimo metai prieš metus, Jeffas Koeze nustebino savo žmoną, tėvus ir save sutikdamas atsisakyti patogaus gyvenimo mokymo įstatymo, kuris perimtų tuomet 86 metų šeimos verslą. Būdamas 36 metų profesorius ketino tapti riešutais.
Jo tėvas Scottas Koeze'as (tariamas KOO-zee) sirgo valdydamas „Koeze Co.“, kuri per metus uždirbo apie 7 mln. USD, daugiausia paštu, daugiausia anakardžiais. Tai Jeffą jaudino pakankamai, kad jis reikalavo, kad jo tėvas nesilaikytų ilgiau nei dvejus metus. Jei vyresnysis Koeze galų gale atsisakė išvykti, Jeffas turėjo auksinį parašiutą: dvejų metų atlyginimą. Persikėlę iš Šiaurės Karolinos universiteto Chapel Hill, Jeffas ir jo žmona Kate net išsirinko namą Grand Rapids mieste, Mičigane, kur įsikūrusi „Koeze Co.“, kurį, jų manymu, bus lengva perparduoti. „Norėjau nerizikingo, jei tai neveiktų“, - sako Jeffas.
Vietoj to, praėjus keliems mėnesiams po Jeffo pasirodymo, jo tėvas atostogavo ir negrįžo. Taip pat negrąžino telefono skambučių. „Aš pažįstu tavo tėvą - jis išėjo į pensiją“, - Jeffui sakė ilgametis darbuotojas.
Koeze buvo netikintis. - To tiesiog negali būti, - atsakė jis. Bet taip buvo.
Taip prasidėjo išsilavinusio generalinio direktoriaus, teisininko ir profesoriaus profesijos mokymasis, apimtas knygų mokymosi, tačiau neturintis jokios verslo patirties; atiduota nesibaigiantiems tyrimams įmonėje, kurią pastatė ir valdė jo tėvas; įpratęs diskutuoti su kolegomis ir leisti, kad vyrautų geriausias argumentas, įmonėje, kurioje darbuotojai nesitikėjo žinoti, kodėl buvo priimtas sprendimas.
Ankstyvaisiais metais kompanijoje Koeze nevilto - ne dėl bankroto, bet dėl baimės, kad jis niekada nepaverstų vietos niekuo panašiu į savo požiūrį į save: intelektualiai smalsus, bukas ir skaidrus kalbantis ir galintis greitai pereiti nuo viena sudėtinga užduotis kitai.
Jis nenorėjo būti protingas vaikinas, tvarkantis nebylų verslą, net jei jis uždirbo pinigus. Ir šiaip jis įtarė, kad pelnas neteks ilgai, nebent visa vieta taps protingesnė.
Tai padarė. Štai kaip, po vieną pamoką.
NETURI BŪTI, KAIP MOKYTIS - TIK MOKYTI
Prieš išvykdamas Koezės tėvas sugebėjo išmesti šį patarimą: „Negalite išmokti valdyti verslo, skaitydami knygą“.
Bet jaunesnysis Koeze, kitaip nei intuityvus ir veržlus tėvas, visada kreipėsi į knygas. Be to, senukas nebuvo šalia, kad jam rodytų virves. Koezės darbuotojai neturėjo didelės pagalbos; jie mokėjo tik senus būdus, ir Jeffas Koeze'as visai ne tai turėjo galvoje. 'Aš užpuoliau taip, kaip puolu kiekvieną problemą', - sako jis, - turėdamas 18 pėdų aukščio knygų šūsnį. ' (Norėdami sužinoti Koeze įtaką, skaitykite „Gerai skaitomas verslininkas“.)
Tarp jo paveldėtų darbuotojų jis matė „intelektualų pasyvumą“. Žmonės nebuvo suinteresuoti mokytis naujų įgūdžių. „Mano darbuotojai buvo nepaprastai geri siauroje bazėje, kurią jie sukaupė laikui bėgant. Bet ta siaura bazė pasensta gana greitai “.
Plati Koezės šypsena dažnai virsta silpna grimasa. Jo akys išsiplečia, o jo antakiai dažnai kyla, kad galėtų pasiūlyti bendrą paslaptį. Bet jo balsas yra tolygus tūrio ir tempo, beveik niekada nesijaudina. „Aš nesu nei ugniagesys, nei šauklys“, - sakė jis sau. „Jei man nepavyks to padaryti geriau, turėsiu parduoti šią įmonę“.
48 metų Koeze padarė nepaprastą ilgį - traukė konsultantus, susitraukė, filosofijos profesorius; skaityti biblioteką, kurioje pilna organizacinių elgesio knygų; vykti į brangius seminarus - mesti iššūkį tiek darbuotojams, tiek pačiam sau prisitaikyti ir galbūt sukurti geresnį darbo būdą kartu.
Ar tikrai riešutų pardavimas toks sudėtingas? „Koeze“ jas supakuoja kaip verslo dovanas į puošnius stiklinius indelius, kurių kaina gali konkuruoti su dailiu kaklaraiščiu. Išsiųskite milijoną katalogų. Skrudinkite ir supakuokite. Priimkite užsakymus ir išsiųskite. Tačiau ekstremaliam sezoniškumui - 96,5 proc. Pardavimų per ketvirtąjį ketvirtį - reikia sparčiai plėstis ir staigiai susitraukti. Tai trankosi. Visų metų apie 40 metų užimtumas prieš Kalėdas išauga iki 130. Koeze reikėjo paleisti naujus produktus ir parduoti per naujus kanalus, kad galėtų plėstis. Gerai dirbant net kasdieniškus dalykus - pirkti pakuotes, valdyti mažmeninės prekybos vietas, samdyti žmones - verslo naujokui atrodė, kad jis kvies begalę skaityti ir tyrinėti.
Galutinė Koeze sėkmė - jis padidino pardavimus iki 12 milijonų dolerių, pagerino pelno maržas, pristatė naujus produktus, modernizavo gamybą ir užsakymų priėmimą, o daugelis darbuotojų galų gale priėmė griežtą viršininko griežtą sprendimų priėmimą, pagrįstą duomenimis. arba prieš verslą mokantis knygų. Tai greičiau argumentas mokymuisi, bet kokiomis priemonėmis verslininkas ir jo įmonė gali tai valdyti.
Koeze dabar yra patyręs verslininkas, kurio pamokos taip pat išmoko parduotuvės salėje. Tačiau vis dėlto jo pirmoji nuoroda aptariant verslą beveik visada yra knyga. Kodėl jo klausiu, ar jis taip kruopščiai sutvarkytas - kai kurie failų aplankai, pažymėti etiketėmis ir rodomi darbų amfiteatre, yra 80?
- Davidas Allenas Pabaigti darbus , - atsako jis ir pateikia ištikimą ir glaustą knygos santrauką. Išdėstęs koncepciją, jis kalba apie tai, kaip ją taiko „Koeze Co“. Jis dirba su susitikimų kalendoriumi, bet neturi darbų sąrašo. Greitas jo stalo nuskaitymas gali priminti, kas karšta jo dienotvarkėje.
NET jei esi žalias, pasitikėk savo instinktais
Pirmieji visi atsakingi Jeffo Koeze metai, 1997 m., „Koeze Co“ baigė atostogų sezoną su neparduota preke - 600 000 USD. Daug jo buvo maišyti riešutai.
Koezei teko smarkiai nukainoti daiktus. Pasak jo, „rezultatas buvo vienkartinis, pusės milijono dolerių apyvartinio kapitalo sumažinimas“.
Ar jis turėjo jaudintis? Bendrovė vis tiek buvo pelninga. Daugelis jo darbuotojų neatrodė nustebę ar sunerimę. Finansinės ataskaitos - jose nebuvo atskirta baigta ir nebaigta inventorizacija, todėl nebuvo supratimo apie neparduotus riešutus ankstesniais metais - nebuvo jokia pagalba. Vis dėlto neatrodė teisinga, kad Koeze praleido pardavimo planą tokiu plačiu skirtumu. „Aš tikrai buvau šokiruotas“, - sako jis.
Senasis metodas buvo įvertinti ateinančių metų pardavimus - iš esmės patobulinti praėjusių metų rezultatus - ir planuoti gamyklą ilgais, nenutrūkstamais važiavimais, norint pagaminti reikiamą atsargą: anakardžius, sumaišytus riešutus, saldainius. Net jei atsirado užsakymai, kurie neatitiko lūkesčių. Tai buvo patogu gamybos darbuotojams, bet bendrovei galiausiai brangu.
Koeze sujungė gamybos, pardavimo ir gabenimo žmones ir liepė išspręsti problemą. „Didžiulis pagerėjimas įvyko tik pasakius, kad tai tikrai svarbu“, - sako jis. 1998 m. Neparduota prekė buvo 200 000 USD. „Skaičius, su kuriuo galiu gyventi“, - sako jis. Taip pat vilties, kad jo darbuotojai, jei to paprašys, iš tikrųjų galėtų padėti išspręsti problemą. Dėl radikalių pokyčių, įskaitant susitikimus du kartus per dieną, siekiant suderinti gamybą su pardavimo rezultatais, atšilus atostogų sezonui, neparduotų prekių sumažėjo iki mažiau nei 150 000 USD, net kai pardavimai beveik padvigubėjo.
JEI JŪS NEATRŪP,, JŪSŲ VERSLO ISTORIJA BŪS JŪSŲ LIKTIS
Scottas Koeze, būdamas 28 metų, buvo priverstas perimti verslą, kai staiga mirė jo tėvas, ir nuo to laiko jis turėjo meilės ir neapykantos santykius su „Koeze Co“. Jis visada įsitikino, kad Jeffas jaučia absoliučią laisvę rinkdamasis karjerą. Nors abu buvo labai skirtingo temperamento, jie ieškojo vienas kito draugijos. Kai jis buvo vaikas, prisimena Jeffas, jo tėvas daugiausiai ryte išvyko į darbą 5:45 val. 'Bet jei aš galėčiau jį laikyti iki 6, Looney Tunes ateis ir jis valandą su manimi žiūrės “.
kiek verta Jacqueline laurita
Jaunystėje Jeffas kartu su tėvu eidavo į gamyklą, kastuvais riešutų odeles nukeldamas nuo skrudintuvo į maišus su maišeliais, o savo liekną kūną pleištuodavo į siauras vietas, kad patikrintų, ar nėra graužikų išmatų. Bet Jeffas niekada nematė vadovaujančio „Koeze Co“.
Tai buvo savotiškai jo tėvo įmonė. Scottas Koeze padarė keletą protingų žingsnių. Jis pardavė savo didžiausią produktų seriją - nuosavų prekių ženklų žemės riešutų sviestą (10 mln. USD operacija) - tada, kai suprato, kad verslą ketinama suvaldyti dėl prekybos centrų konsolidacijos. Jis sukūrė įmonę, parduodančią Koeze riešutus ir saldainius per bendruomenės grupes, vykdančias lėšų rinkimą. Ir jis sukūrė katalogų verslą, kad pardavimai būtų skleidžiami šalies mastu.
Bet jis jautė pašėlusį viršininką. Savaitėmis po to, kai prieš 26 metus buvo pasamdyta Scotto Koeze asistente, Deborah Owsinski pristatė savo vyrui savo naują viršininką. '' Labai džiaugiuosi, kad sutikau tave. Aš myliu tavo žmoną “, - prisimena ji. - O jis pasisuko ir pasodino man į burną didelį drėgną bučinį. Toks rūšis nustatė toną. Jis buvo linksmas. Man patiko dirbti Scott. Jis nebuvo nuspėjamas “.
Ne visi juokėsi. Tomas Lakosas, vadovaujantis dviem „Koeze“ mažmeninės prekybos centrams, abu Grand Rapids mieste, primena, kad Scottas Koeze'as paslydo prie jo, „kad tik pagautų mane nedirbantį“. Ne kartą viršininkas šaukė Lakosą taip kruopščiai, dėl įvairių dalykų, kad bendradarbis ištirpo ašaromis.
Dėl nenuoseklumo atsirado disfunkcija. Skotas Koeze buvo žinomas dėl to, kad paprašė darbuotojų pažvelgti į naujausią jo užgaidą. Tada jis tai pamiršta ir išreiškė nuostabą ar nesidomėjimą, kai darbuotojai jam pranešė su pasiūlymais. Taigi žmonės pradėjo ignoruoti jo prašymus.
Jeffas Koeze'as, nežinodamas šios mažos dramos, buvo suglumęs, kai, būdamas naujasis viršininkas, „paprašyčiau žmonių daryti daiktus - ir jie to nepadarys“. Tik vėliau sužinojo, kodėl. „Kaip paaiškėjo, tai buvo visiškai logiškas elgesys“, - sako jis.
Iš tiesų, Jeffui prireikė šiek tiek laiko, kol jis suprato, kad jis susiduria su asmenybe - ne su bet kuriuo asmeniu, o su „Koeze Co“ nustatytais ritualais. Tai problema, apakinanti daugelį naujųjų, pradedančių naują verslą. Pagal savo apibūdinimą „Hyperrational“ ir įpratęs prie universiteto kolegų, kurie taip pat buvo prijungti prie laidų, Jeffas tikėjosi, kad „Koeze Co“ darbuotojai elgsis panašiai.
Bet jie sužinojo iš Scott Koeze. 'Aš niekada neturėjau plano', - sako Scottas. 'Aš atsikėliau ryte ir bėgau kaip velnias'. Juo lengva patikėti. Šiais laikais jis rengiasi kaip kaubojus, lankstus vyras su skrybėlėmis, auliniais batais ir marškinėliais. Panašu, kad jis negali sėdėti ramiai savo namuose, esančiuose ant kalvos, iš kurios atsiveria vaizdas į Mičigano ežerą, Leelanau pusiasalyje. Kai aš apsilankau, jis išsitempia mane ant bagio pasivažinėjimo už didžiųjų frizų žirgų dueto per savo klestinčią nuosavybę.
Kiekviename žingsnyje priviliojęs arklius, jis pripažįsta savo kaltę dėl mikrovaldymo. „Aš sakyčiau:„ Eik į šalį ir leisk man tai padaryti “, - sako jis. Sužinojęs, kad jo darbuotojai parengė klientų skundų tvarkymo vadovą, jis jiems pasakė: „Įrašykite tą bylą. Noriu nagrinėti kiekvieną skundą.
„Aš turėjau žmonių problemų ir tai žinojau“, - sako Scottas Koeze. „Ir aš negalėjau žengti savo verslo toliau. Aš turėjau tą verslą.
Iš pradžių Jeffas Koeze pirko iš savo tėvo mažumos akcijų paketą, finansuotą per 10 metų. Maždaug penkerius metus vadovaudamas įmonei, įsitikinęs, kad nori likti, jis įtikino savo tėvą parduoti savo balsavimo kontrolę. „Jūs žinote taip pat gerai, kaip aš, žmonės senstant padarė keistų darbų“, - paaiškino jis savo tėvui. Pažymėjimas apie tą pardavimo dalį turi būti dar penkeri metai. Jeffui dabar priklauso du trečdaliai įmonės, o likusi dalis priklauso jo tėvams.
Žmonės priešinasi pokyčiams
Jei Jeffui Koeze'ui kažkas skamba kaip protinga mintis, jis paprastai tai išbandys. Jis visada buvo toks. Jis nusprendė pakeisti vidurinę mokyklą jaunesniais metais, persikėlęs į Cranbrook, privačią internatą Detroito priemiestyje, kur žinojo, kad gaus sunkesnių studijų. Jis nebijojo būti nauju vaiku. 'Tai kiekvieno gimnazisto svajonė, tiesa?' jis sako. - Jūs turite pradėti iš naujo.
Parodė pokyčių išmintį, Koeze Co darbuotojai tikrai ją priims. Koezei reikėjo, kad kompanija būtų vieta, kur kritika buvo dalijamasi ir priimta. Jis atsivedė Šiaurės Karolinos kolegą, organizacijos psichologą Rogerį Schwarzą, kuris dabar vadovauja savo paties konsultavimo įmonei. Schwarzas pasisako už ypač atvirą verslininkų bendravimo formą. Jokių paslėptų darbotvarkių. Jokių slaptų išpuolių susitikimuose. Jo teorijos gali būti ypač erzinančios galingus žmones, nes jis teigia, kad lyderiai, prastai bendraudami (sukeldami kritiką tarp nenuoširdžių pagyrimų ar uždavę klausimus apie jautrų dalyką, iš pradžių nepaaiškindami, kodėl), dažnai sukelia pačių nepilnamečių elgesį (nesugebėjimas girdi kritiką, atsisakymą savanoriauti blogomis naujienomis), kurie juos labiausiai erzina.
Kai Schwarzas paprašė Koeze vadovų surašyti tarpusavio konfliktų, neproduktyvių kalbėjimo įpročių atskleidimo pratimus, kai kurie priešinosi. Jie Schwarzo metodus vertino kaip BS ir nebuvo laukiami atidarydami senas žaizdas. Vienas atsisakė dalyvauti. Koezė nematė, kas yra didelis reikalas. „Vienintelė rizika buvo tai, kad kažkas pradės verkti“, - sako jis.
Ir nors Schwarzas mano, kad Jeffas Koeze yra vienas iš labiausiai klientams, atsidavusiems metodams - „Jeffas 10 balų skalėje yra lengvai devynis ar 10“, - iki šiol Koeze jaučia savo įgulos pirštus kebliomis temomis. „Nepaisant visų mūsų mokymų, - Koeze parašė kaip vieno iš Schwarzo vadovų atvejo analizės dalį, - aš neseniai apibūdinau, kaip vengti pateikti neigiamą informaciją apie kitų žmonių veiklą kaip pagrindinį Koeze kultūros bruožą“. Kaip jis negalėtų laisvai diskutuoti, kaip jis galėtų priversti darbuotojus pasirinkti įvairius verslo būdus?
Koeze atvedė vietos filosofijos profesorių Michaelą De-Wilde'ą, kuris naudojasi literatūra, kad įvairios grupės, įskaitant kalinius, aptartų jų situaciją. Koeze DeWilde paskyrė Steinbeck's Pelių ir vyrų . Netrukus darbininkai lygino vienas kitą su jo personažais. „Tu panaši į Lennie“ (psichiškai silpnas darbuotojas, nežinantis savo jėgų), vienas Koeze darbuotojas tiesiai šviesiai pasakė kitam. DeWilde teigia, kad pratybos dviem darbuotojams padėjo suprasti, kad jie nori palikti Koeze, ir tai palengvino problemas gamybos ceche.
2004 m. DeWilde padėjo Koezei susidurti su paslaugų problema jo mažmeninės prekybos parduotuvėse. Darbuotojai aptarnavo per daug pasyviai - jie stovyklavo už prekystalio, o ne burbėjo parduotuvėje, kad pritrauktų neryžtingus klientus. Skundų nagrinėjimo metu jie buvo pernelyg agresyvūs; jie nenorėjo tiesiog padovanoti nelaimingam klientui naują stiklainį riešutų. Nei viena, nei kita problema nebuvo didžiulė, tačiau Koeze žinojo, kad jei nepavyks išspręsti skundo kliento naudai, rizikuoja netekti to žmogaus visam laikui. Ir pardavimai savaime nedidėjo - reikėjo parduoti jo mažmeninės prekybos darbuotojams.
Koeze paprašė DeWilde išspręsti aptarnavimo problemą taip, kad neleistų jo antrą kartą nustebinti problemomis. 10 mėnesių mažmeninės prekybos darbuotojai susitiko kas antrą savaitę - dviejų valandų trukmės užsiėmimuose, visiškai apmokėdami - ir dalijosi savo idėjomis bei nusivylimais. Marcia Huber, dirbusi beveik dešimtmetį „Koeze“ parduotuvėse, sako, kad jos pradinis mokymas buvo „šalia nieko“. Ji žinojo, kam skambinti iškilus problemai, tačiau jai nebuvo nurodyta, kaip išspręsti problemas. Tuomet kartais nusiminusi klientė jai ir kitiems kėlė didelį nerimą.
Su DeWilde pagalba pardavėjai nusprendė, kad viskas gerai, kai klientas pasibeldžia į duris po uždarymo, leisti jį įleisti; klientai parduotuvėje galėjo paragauti bet ko; ir jei klientas kažkuo nepatenkintas, darbuotojai turėtų jį pakeisti nemokamai ir be jokių abejonių. „Tai pareikalavo daug nerimo, matant, kad kažkas eina pro duris su„ Koeze “krepšiu“, - sako Huberis.
Susipažinusi su DeWilde, ji sako: „Iš pradžių mus gąsdino jo išsilavinimas“. Tačiau laikui bėgant ji priduria: „Jaučiausi labai patenkinta, kad įmonė įdės tiek pastangų. Tai sustiprino mūsų pasitikėjimą “.
Vis dėlto pokyčiai dažnai vyko per lėtai, kad tiktų Jeffui Koeze.
KARTĄ BOSAI REIKIA KEISTI
Jau šeštus ar septintus metus Koeze Co, pasak Jeffo, jis jautė „didelį asmeninį nusivylimą“. Būdamas viršininku, jis suprato, kad dažnai reiškia delegavimą žmonėms, turintiems prastesnių įgūdžių nei tavo pačių. Tai taip pat reiškė, kad didžioji dalis jūsų įmonės yra jums paslėpta, nes darbuotojai nesidalina daugybe to, ką žino. Tos problemos, žinoma, negali išspręsti nė vienas viršininkas. Jis svarstė, ar jis turėtų parduoti.
„Man nelabai tiko šis ar kitas verslas“, - prisimena Koeze. „Buvo dalykų, kuriuos reikėjo ištaisyti. Tikriausiai buvau racionalus dėl kaltės “. Būdamas nepakankamu mokiniu Šiaurės Karolinoje, jis suklestėjo Chi Psi, pati nerangiausia mokyklos brolija. Už jo buką diskusijų stilių broliai septynis semestrus iš eilės balsavo už „nemaloniausią jenkį“.
„Jis norėjo užsitarnauti šį skirtumą“, - sako Donaldas Beesonas, Chi Psi brolis. - Jis buvo labai tiesus.
Būdamas profesoriumi, tarp kolegų Koeze veikė laikydamasis prielaidos, kad geriausias argumentas laimi bet kurį tašką. „Oficialus autoritetas naudojamas retai“, - sako jis. Šiam požiūriui būdingas įsitikinimas, kad žmonėms neturėtų būti sakoma, ką daryti. Jie turėtų būti išmokyti nuspręsti, ką daryti.
Tačiau „Koeze Co“ darbuotojams šis požiūris buvo svetimas. Tam prireikė Schwarzo, DeWilde'o ir kitų žmonių pagalbos, tačiau Koeze galų gale pamatė, „kaip mažai tikėtina, kad aš sugebėsiu įtikinti žmones daryti dalykus savo keliu. . Kita jo dalis yra mano nenoras naudotis autoritetu “.
Iš tiesų jam kartais tekdavo tiesiog duoti nurodymus. Jis turėjo nustoti tyrinėti ir tiesiog priimti sprendimą. „Jis bus toks analitiškas skaičiams, jį per daug išnagrinės“, - sako botas buhalteris Paulas Bernhardas, pataręs Scottui ir Jeffui Koeze'ams paveldėjimo klausimais.
Taigi, Koeze pasikeitė. Jis išgėrė kai kuriuos Roger Schwarz vaistus, kuriuos išrašė kitiems: jis pradėjo dalintis savo mintimis, ir tai palengvino žmones. DeWilde'o paragintas, jis taip pat tapo kantresnis. Koeze išklausė ir pakeitė savo kalbą. Jis suprato, kad supainiojo žmones, žodžiu diskutuodamas su savimi pačiu klausimu, kuriuo ketino duoti įsakymą. „Tai dar labiau pablogina įprotis, kad galvoju garsiai“, - sako jis. „Kažkur čia yra įsakymas. Tai viskas, ko jie klausosi. 'Kada tu man pasakysi, ką daryti?' '
Koeze nustojo ilgėtis darbininkų, kurių negalėjo sau leisti, o investavo į tuos, kuriuos turėjo. 'Mes negalime sau leisti samdyti puošnių žmonių', - sako jis. - Bet mums jų reikia. Jis išmoko pastebėti savo esamų darbuotojų bruožus - kompulsyvumą, smalsumą - kurie perauga į verslo įgūdžius. Jo nepasitenkinimas, jis nusprendė, „daugiausia tik aš buvau sušukuotas su žmonėmis“.
KAIP VEIKIA SAVO GYVENIMAS, KAIP VEIKIA VERSLAS
Kai jis apsigyveno Koeze Co, Jeffas Koeze'as labai įsitraukė į išorinę veiklą, kai kuri pernelyg priminė verslo valdymą. Jis tarnavo antitabako grupės valdyboje ir buvo ant savo bažnyčios drabužių. Jo kūrybos vadovas Martinas Andree'as įtikino Koezę, kad jis viršija save. „Žmonių pragyvenimas ir šeimos priklauso nuo jūsų, - pasakė Andree. - Turite pasirūpinti savimi.
Mike'as Redmanas, buvęs „Steelcase“ vadovas, susitikęs su Koeze ant bažnyčios drabužių ir atėjęs dirbti į „Koeze Co“, taip pat perspėjo savo naująjį viršininką: „Jei norite auginti šį dalyką, turėsite atsisakyti kai kurių tai išoriniai dalykai “.
Koezė klausėsi. 2002 m. Jis atsisakė valdybos vietos antitabako grupėje ir sumažino kitus įsipareigojimus. Jis ėmėsi proto valymo pomėgių, tokių kaip šaudymas iš sietų ir bitininkystė (vis tiek leido sau šūsnį knygų tokiomis temomis). Šis pokytis suteikė daugiau energijos spręsti pernelyg sunkius projektus. Jis atnaujino žemės riešutų sviesto verslą, tačiau kaip aukščiausios kokybės prekės ženklas „Cream-Nut“, parduodamas aukščiausios klasės mažmenininkams. Pagaliau jis parašė strateginį planą, 2007 m.
PER LAIKĄ TAIKYTOS KRITINĖS MĄSTYMOS ĮGŪDŽIAI
Kai jis tapo kantresnis, jis suprato, kad kai kurie darbuotojai iš tikrųjų išaugo. Ilgametė darbuotoja Debbie Stokes prisimena, kada Jeffas atvykęs stebėjosi: „Kas gi yra peteliškė? Tačiau bėgant metams ji pamatė giminingą dvasią ir suprato, kad jos pačios priverstiniai norai organizuotis dabar gali būti išlaisvinti biure. „Buvo smagu nustatyti visus šiuos naujus procesus“, - sako ji.
„Koeze Co“ tapo protingesnė. Daugybė verslo vadovų yra projektai, nedaugelis verslininkų daro pakankamai dažnai, kad iš tikrųjų įsisavintų. Perskaitymas padėjo Koeze ir jo darbuotojams pasiekti daugybę didelių patobulinimų.
Užsakymų paštu katalogas, nuo 30 iki 40 vienetų 12 puslapių, kai Jeffas atvyko, šiais metais yra iki 100 vienetų, 28 puslapiuose. Milijonas egzempliorių išsiunčiamas su maždaug 70 pagrindinių kodų, kurie leidžia įmonei stebėti pardavimus pagal viršelio paveikslus, dienas, kai katalogai išsiunčiami paštu ir kuris nuomojamas pašto adresų sąrašas buvo naudojamas.
ar Barry Weissas turi vaikų
Diegiama nauja telefono sistema. Prieš įmonei pasirašant sutartį, Deborah Owsinski, kuri dabar yra vadovė, perskaitė šią temą ir tada pateikė 10 puslapių prašymą pateikti pasiūlymą. Tai priminė tai, ką išleis kur kas didesnė įmonė, sako Mike'as Borowka, „Quantum Leap Communications“, pardavėjo, kuris laimėjo sutartį, verslo plėtros direktorius. „Jie visą šį procesą turėjo viską apipavidalinti. Tai šiek tiek gąsdina “, - sako Borowka.
Koeze paprašė Owsinskio mokėti už skatinamąjį atlyginimą. Keletą kartų ji tai darė Scottui Koeze, matydama, kad jos darbas buvo ignoruojamas. Bet ji vėl perskaitė ir susižavėjo knyga, Baudžiamas apdovanojimų , kurią pateikė Alfie Kohn, kuri prieštarauja individualioms paskatoms vaikams, studentams ir darbuotojams. Ji įtikino Koeze įgyvendinti pelno pasidalijimo planą be individualių premijų. Tai apdovanoja kolektyvinį pasirodymą. „Aš tokiu būdu nevaldyčiau investicinio banko“, - sako Koeze. - Bet tai mums tinka.
2007 m. Skambučių centro taisymas galėjo būti geriausia Jeffo Koeze valanda. Paimtų užsakymų pavyzdys parodė, kad nerimą keliančiuose 35 proc. Buvo klaidų: vardas Whithead įvesta kaip Shithead ; dovanų sveikinimas su mūsų meile perteiktas kaip be meilės . Tie buvo sugauti dar neišėjus. Kas žino, kas nebuvo sugautas?
„Koeze Co“ turi 550 puslapių mokymo vadovą dešimtims laikinų darbuotojų, kuriuos kiekvieną rudenį pasamdo skambučių centro darbuotojams, o kai kurie gauna net septynias savaites mokamų mokymų už 10 savaičių produktyvų darbą. Tačiau tarp auditorių ir vadovų, kurie ištaiso užsakymo klaidas, ir tų, kurie priima užsakymus, buvo blogo kraujo.
Visi matavimai pasaulyje to nesutvarkė. Taigi Jeffas Koezeas pasamdė Marybethą Atwell, klinikinę socialinę darbuotoją, turinčią minimalią verslo patirtį, konsultuoti priešingas grupes. Kaip Schwarz, ji ištyrė kalbos modelius. Auditoriai ir prižiūrėtojai stojo prieš užsakovus, ir ji pasiūlė atsisėsti šalia jų aptarti klaidų. Auditoriai ir prižiūrėtojai buvo linkę įsakyti („Man reikia su jumis pasikalbėti“), o ne klausinėti („Ar turite minutę?“). Jie išreiškė pasipiktinimą („Jūs padarėte tą pačią klaidą, kurią padarėte vakar. Koks čia reikalas?“), O ne konstruktyvius pasiūlymus („Aš pastebiu, kad jūs padarėte šią klaidą keletą kartų. Ar galite grįžti ir ištirti, kaip jūs tai padarėte ? ').
Užsakovams, daugeliui grįžusių iš ankstesnių metų Koeze, taip pat reikėjo naujos perspektyvos. „Jei pradedate dinamišką neapykantą vadovui, tai niekam nėra naudos“, - pasakė jiems Atwellas. „Daugelis šių žmonių yra bedarbiai ir labai nori darbo“, - sako ji. 'Taigi jie sukelia daug savo nusivylimų'.
Užsakymų priėmimo klaidos sumažėjo iki 10 procentų, ir beveik visos klaidos užfiksuojamos prieš išsiunčiant.
Pažangus verslas yra daugiau nei tik pelningas
Anakardžių kompanija po keliolikos metų yra labai panaši į savo savininką. Skaičių apsėstas, bet užjaučiantis. Ir protinga. Ilguose pokalbiuose filosofijos profesorius DeWilde ir anakardis Koeze kalbėjo apie Aristotelio draugystės sampratą: apsupkite save žmonėmis, kurie meta iššūkį būti geriausiu. Jeffo Koeze'o verslas yra tas draugas - arba, DeWilde'o žodžiais tariant, „kelias jam būti tuo, kuo nori“. Koeze, priduria jis, „nori ryte eiti į darbą. Tai ne visada būdavo, kai aš jį sutikau “.
O Koeze sako, kad prisimena tėvo patarimą - kad skaitydamas knygas negali išmokti valdyti verslo. - Manau, sakyčiau, kad tu gali skaitydamas daug ir daug knygų, o paskui jas paleisdamas.
Jeffas Bailey yra rašytojas, įsikūręs Čikagoje.
