Aš rašiau straipsnių ciklą apie kultūrą įgalinančią organizacijos pertvarką. Didžioji dalis mano filosofijų šia tema kyla iš mokymosi mūšio lauke kaip „Navy SEAL“ ir posėdžių salėje kaip verslininkas. Mano transformacijos modelyje yra trys etapai, kiekviename iš jų yra keli komponentai: kuriant pokyčių kultūrą, ruošiantis pokyčių mūšiui ir laimėjus pokyčių kovą .
kokia yra Wayne'o Brady grynoji vertė
Kai įmonė bus gerai pasirengusi pokyčiams ir į organizacijos kultūros audinį bus įpintas didelis pasitikėjimas ir atskaitomybė, tik tada jie galės pradėti ruoštis pokyčių mūšiui. Elgesys ir mąstysena turi prisitaikyti, taip pat parengti ir pranešti atakos planą. Pirmasis kovos dėl pokyčių laimėjimo etapas yra suteikti komandai daugiau galių ir pritraukti kuo daugiau dalyvių visuose lygiuose.
Kai galvojau apie šio straipsnio pavadinimą, iš pradžių turėjau abejonių dėl madingo termino „įgalinti“ naudojimo. Nors paprastai stengiuosi atsiriboti nuo per daug vartojamų verslo žodžių, manau, kad šiandien vis besikeičiančioje ir sudėtingesnėje verslo aplinkoje tai, kad platesniam žmonių ratui suteikiama daugiau galių skatinti organizacinius pokyčius, yra tolygi sėkmei. Komandos įkvėpimas yra vienas dalykas, tačiau fiziškai ir psichologiškai suteikti jiems daugiau autonomijos dalyvauti transformacijos procese yra labai svarbu.
Mano patirtis savo įmonėse, įmonėse, su kuriomis konsultavausi, ir kiekviena atvejo studija, kurią mačiau, rodo, kad nepakankamas dėmesys įtraukimui yra viena pagrindinių priežasčių, kodėl nepavyksta pertvarkyti pastangų.
Mūšio lauke misijos sėkmė priklauso nuo visų dalyvavimo - nuo priešakinių pajėgų iki pat viršaus. Tas pats pasakytina ir apie verslo sėkmę, ypač permainų metu.
Taigi venkime šios spąstų ir kalbėkime apie tai, kaip geriau įgalinti darbuotojus prisiimti atsakomybę ir padaryti teigiamus bei ilgalaikius organizacinius pokyčius.
1. Pranešimas apie galingą pokyčių viziją.
Praėjusios savaitės straipsnyje rašiau apie šešis principus, kaip pranešti apie galingą pokyčių viziją. Itin svarbu išlaikyti paprastumą ir autentiškumą, kaip ir naudotis keliais kanalais bendravimui ir ieškoti būdų, kaip pakartotinai įpinti viziją į viską, ką sako ir daro įmonė. Pertvarkos darbo grupė, vadovaujanti pokyčių iniciatyvoms, taip pat turi pakeisti savo elgesį, kad jis būtų nuoseklus ir atitiktų šią naują viziją.
Vienas iš galingiausių „Navy SEAL“ kultūros elementų yra paprastas: turi bendrą tikslo jausmą ir visišką derinimąsi su misijomis. Ar visada sutariame, kaip ten patekti? Ne. Tai taip pat dar viena mūsų kultūros stiprybė. Mes leidžiame kiekvienam turėti balsą ir skatiname skaidrų bendravimą iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų. Kai komanda suderinama ir įsigyjama į misiją, įsitikinimai pasikeičia. Dėl naujų įsitikinimų imamasi naujų veiksmų, o šie veiksmai - norimų rezultatų.
2. Sistemų ir konstrukcijų derinimas su vizija.
Dažnai tai gali būti keblu. Aš mačiau, kaip daugelis kompanijų daro gana gerą darbą, kad patektų į šią proceso dalį, kad netektų, kai naujos sistemos, procesai ir struktūros neatitinka galutinės pokyčių vizijos.
Ką aš noriu pasakyti tuo? Tarkime, progresyvi ŠVOK kompanija sparčiai auga ir per ateinančius penkerius metus organizaciją priima visoje šalyje. Viena iš svarbiausių jų pokyčių vizijos dalių yra laikymas klientų aptarnavimo lyderiu. Taigi jie parengia kliento vizijos planą. Jie pradeda vykdyti šį planą, tačiau jis pradeda strigti maždaug įpusėjus ir, atrodo, niekas nežino, kodėl. Vadovavimo komanda priima keletą konsultantų, kurie greitai atskleidžia problemą. Bendrovė vis dar naudoja daugelį struktūrų, kurias jie įdiegė dar būdami nauji. Žmogiškųjų išteklių sistemos ir kompensavimo modeliai beveik neturi nieko bendro su atlyginimu už kliento elgesį. Jie neturi vientisos sistemos, skirtos nuolatiniams klientų atsiliepimams. Jūs matote, kur aš einu su tuo. Organizacijos pertvarkos metu dažniausiai tenka keisti struktūrą, kad ji atitiktų viziją.
kas yra tarek el moussa etninė kilmė
3. Naujų sistemų ir struktūrų mokymas.
Deja, daug mano žinių šiuo klausimu gaunama iš tų laikų, kai aš nesugebėjau ar visiškai neteisingai suklydau. Taigi yra gyvenimas. Vieną iš ankstesnių mano kompanijų atlikome gana radikalius pokyčius, kad taptume efektyvesni, geriau suprastume savo finansinius duomenis, teiktų geresnę kokybę ir įdiegtume naujas sistemas, kad išliktume konkurencingi greitai besikeičiančioje pramonėje. Vienas iš reikalingų reikalavimų buvo nauja projekto valdymo sistema. Bet galų gale pasirinkome „Ferrari“, kai mums reikėjo tik patikimos „Toyota“, tada mes nepakankamai mokėme ir nesurinkome tinkamų atsiliepimų iš pat pradžių.
Norint įdiegti naujas sistemas ir procesus, kad jie atitiktų viziją, reikalingi mokymai, o tai daugelis įmonių mano, kad neturi laiko ir biudžeto. Tačiau kokia yra tikroji kaina, jei neinvestuojate į tinkamą mokymą tinkamu laiku? Kartais toms įmonėms, kurios iš anksto numato investuoti į mokymą, taip pat trūksta, nes šiuose mokymuose daugiausia dėmesio skiriama keliems techniniams įgūdžiams, tačiau mokoma darbuotojus mąstyti kitaip ir ugdyti naujus elgesio įgūdžius.
4. Tvarkykite kovos su pokyčiais agentus.
Turėdami galingus žmones, kurie jau seniai gyveno, transformacijos metu gali būti tiek teigiamų, tiek neigiamų atspalvių. Jei jie yra nupirkti ir evangelizuoja pokyčius aplinkiniams, jums gera eiti. Priešingai, taip pat gali būti katastrofiškas poveikis. Kartais net labai protingi ir kompetentingi darbuotojai yra tiesiog jų aplinkos produktas. Bet kai ateina laikas keistis, jie tam priešinasi arba netgi griežtai priešinasi. Ir darykite tai labai balsingai.
Manau, kad geriausias būdas yra skaidrus bendravimas. Pirmiausia norite gauti jų atsiliepimų, kuriais pasiekiami keli dalykai. Pirma, jie jaučia, kad jų balsas yra girdimas, o tai sukuria pasitikėjimą nauja vizija. Antra, jie gali turėti labai gerų idėjų, kai kalbama apie naują viziją - ne viskas turi pasikeisti - senasis sustojimas, paleidimas, tęsimo modelis. Trečia, tai suteikia galimybę asmeniškiau paaiškinti vizijos „kodėl“. Šiuo metu jie arba įlipa į laivą ir pamato šviesą, apsimeta, kad įlipa ir tyliai priešinasi vykdomiems veiksmams, arba toliau išoriškai priešinasi naujiems planams. Jei tai yra kažkas, išskyrus pirmąjį variantą, jie turi būti pašalinti. Tai nėra lengva padaryti, jei jie jau seniai. Bus politinių ir asmeninių padarinių. Bet sunki yra karūną nešiojanti galva.
5. Iš tikrųjų suteikite komandai nuosavybės teisę į konkrečius projektus .
Štai kodėl terminas „įgalinti“ dažnai mėtosi. Kai komandai sakoma, kad jie yra įgalioti imtis veiksmų ir turėti pokyčių misijos dalių, tačiau tada jie yra labai valdomi iki mirties, jų dalyvavimas greitai sulėtės. Čia lyderiai turi priimti labiau prisitaikantį mąstyseną ir įkvėpti komandą atsiskaityti ir prisiimti atsakomybę.
kiek metų yra Danieliui krauthammeriui
Kol mūšio lauko vado ketinimai (pokyčių vizija) yra aiškiai ir reguliariai išdėstyti, atsakingiems frontų lyderiams galima suteikti daugiau autonomijos. Turėdami tinkamus „juostų žymeklius“, jiems gali ir turėtų būti leista diegti naujoves tam tikroje struktūroje. Ar bus padaryta klaidų? Aišku. Tačiau tikroji autonomija iš tikrųjų negali išeiti iš vadovavimo ir vadovavimo mechanizmo.
Su tikrai įgalintais darbuotojais daug labiau tikėtina laimėti pokyčių kovą. Galutiniai šio etapo principai apima baimės ir nuovargio valdymą, diegiant drausmę ir atsparumą. Dar daugiau!
