Steve'as Jobsas galėjo turėti didžiulį „Apple“ vadovo ego, tačiau jis suprato savo vietą informacijos amžiuje, kai garsiai kvatojo:
Nėra prasmės samdyti protingų žmonių ir pasakyti jiems, ką daryti; samdome protingus žmones, kad jie galėtų mums pasakyti, ką daryti.
Genialus ir gilus. Geriausias jūsų žingsnis yra tyčia ne būk protingiausias žmogus kambaryje. Ir kitos ikoniškos figūros sutiktų. Kaip kažkada sakė Lee Iacocca: „Aš samdau šviesesnius už mane žmones ir einu jiems iš kelio“.
Nors protingi žmonės gali būti rodomi aukštyn ir žemyn jūsų organizacijos schemoje, yra konkretesnis terminas, nurodantis žmonių tipą, kurį nurodė Jobs ir Iacocca: žinių darbuotojai .
Žinių darbuotojo amžius
Sugalvotas vadybos eksperto Peterio Druckerio 1959 m žinių darbuotojai reiškia žmones, kurių pagrindinis kapitalas yra mąstymas pragyvenimui. Jie dirba su galva, o ne rankomis, planuodami, analizuodami, organizuodami, testuodami, programuodami, platindami, ieškodami, pateikdami rinkai ar kitaip paprastai prisidedantys prie informacijos transformacijos žinių ekonomika .
Prieš mirtį 2005 m. Druckeris gana pranašiškai tvirtino, kad žinių darbuotojų produktyvumo didinimas buvo svarbiausias indėlis, kurį vadovai turėjo atlikti XXI amžiuje.
Dėl to kyla milijoninis klausimas: kaip juos valdyti? Kaip valdyti gerai apmokamus, nepriklausomus mąstytojus, kurie mėgsta kontroliuoti savo darbo procesą ir nemėgsta būti valdomi bei kuriems priklauso jų organizacijos naujovės, plėtotės ir gamybos priemonės?
Tas pats, kaip ir visi kiti. Jūs elgiatės su jais kaip su vertinamais žmonėmis.
jodi lyn o keefe ūgis
Tam akivaizdžiai reikės tvirtos lyderystės. Gera žinia ta, kad norint vadovauti protingiausiems pastato žmonėms nereikia būti protingesniems už juos.
3 raktai vadovaujant žinių darbuotojui
Kaip ir visi geriausi rezultatai, žinių darbuotojai didžiuojasi savo darbu ir nori gerai aptarnauti savo klientus. Jie nori augti ir pasiekti naujų galimybių savo karjeros kelyje.
Trys būdai, kaip lyderiai gali įtraukti ir įkvėpti savo žinių darbuotojus, yra šie:
1. Paskirstykite sprendimų priėmimą.
Žinių ekonomikoje žlugs iš viršaus į apačią nukreipti valdymo stiliai, nukreipiantys srautą į vieną pusę be indėlio, nes darbuotojai paprastai žino daugiau nei viršininkai apie savo specializacijos sritis.
Būdami arčiau žemės, jie taip pat gali daugiau sužinoti apie kliento poreikius, norus ir lūkesčius, kad problema būtų išspręsta, džiugintų ir pasiūlytų turtingesnę klientų patirtį. Štai kodėl Druckeris patarė vadovams: „Žinių darbuotojai turi patys susitvarkyti. Jie turi turėti autonomiją “.
Ir atvirkščiai, našios organizacijos, įgalinančios savo žinių darbuotojus, paprastai būna lygesnės. Informacija atvirai dalijamasi per mažiau ataskaitų teikimo lygių, ir žmonės gali ją naudoti, kad greičiau priimtų teisingus sprendimus.
kiek vaikų turi Pete'as Hegsethas
Paimkite užuominą iš prabangaus prekybos tinklo „Nordstrom“, kurio būstinė yra Sietle. Ji turi stiprią kultūrą, suteikiančią savo darbuotojams galimybę priimti sprendimus pirmajame etape. Į Kuklus, susitelkęs, netikras , autorė Sara Roberts, „Fortune 500“ įmonių vykdomoji konsultantė, apibūdina „Nordstrom“ būdą:
„Nordstrom“ struktūrizuojasi taip, kad darbuotojai turėtų įgaliojimus elgtis su klientais taip, kaip jie patys norėtų. Darbuotojai raginami gerai apsispręsti, kad padarytų viską, kas būtina klientui patenkinti. Tuo tarpu organizacijos hierarchija yra sukonstruota taip, kad padėtų tiems priekinės linijos darbuotojams atlikti šią užduotį. Kodėl? Nes „Nordstrom“ mano, kad kliento ir darbuotojo santykiai yra labai svarbūs norint užfiksuoti ilgalaikį klientą.
Kitos sprendimų priėmimą platinančios organizacijos išlygina savo autoritetą arčiausiai vartotojo, tyrimų, produkto ar rinkos, nes būtent čia bus pripažinti geriausi sprendimai ir į juos bus galima greitai reaguoti.
2. Palaikykite ir vadovaukite komandiniam darbui.
Žinių ekonomikoje lyderiai kuria bendruomenę kurdami tvirtus santykius. Tai reiškia, kad laiku investuojate su savo labiausiai vertinamais darbuotojais, kad sužinotumėte, kas jie yra iš tikrųjų.
Leiskite man užduoti jums klausimą: kaip lyderis, ar gerai pažįstate žmones, kurie dirba arčiausiai jūsų? Ar žinote jų gyvenimo įvykius, kurie suformavo tai, kas jie yra šiandien? Ar žinote jų svajones ir ateities planus? Lyderiai naudoja santykius ir tvirtus ryšius, kad paskatintų puikų bendradarbiavimą.
Palaikydami komandos atmosferą, lyderiai naudojasi santykiais, kad įsitikintų, jog jų darbuotojų asmeniniai tikslai ir įmonės verslo tikslai yra suderinti. Kai aišku, kad yra nesutapimas, lyderiai turi rasti laimingą kompromisą (jei tai nepakenkia verslui).
Palaikymas ir vadovavimas komandiniam darbui apima darbuotojų indėlio vertinimą, pavyzdžiui, priimant į darbą ir skatinant sprendimus. Norėdami parodyti pasitikėjimą savo sprendimais, lyderiai netgi gali apmokestinti komandą nauju komandos nario pasirodymu.
Galų gale, užtikrinant tvirtą komandos požiūrį, lyderiai tikrina savo ego prie durų ir pasikliauja kolektyvine komandos išmintimi.
kiek metų yra Deividui Beadorui
Karen Dillon, buvusi Harvardo verslo apžvalga ir bendraautoris Konkuravimas prieš sėkmę: inovacijų ir klientų pasirinkimo istorija , rašo HBR :
Kai pagaliau susitelkiau į tikrą lyderį, o ne į nervingą naują vadovą, pradėjau klausinėti kolegų, kaip mes galime geriausiai atlikti darbą, o ne paprasčiausiai išsiaiškinti pats. Manau, kad tai jiems signalizavo, jog man rūpi jų nuomonė ir kompetencija ir kad aš nemanau, kad esu vieno žmogaus grupė.
Dillon sako, kad jos komanda kitais metais galiausiai laimėjo aukščiausio lygio pramonės apdovanojimą - tai pasiekimas, kurį ji priskiria stipriai komandai, tačiau tik po to, kai ji leido jiems užvaldyti vairą.
3. Klausykite daugiau nei kalbėkite, kad parodytumėte, jog vertinate jų patirtį.
Tai tikrai paskutinio punkto pratęsimas, nes jis yra labai svarbus sėkmei. Asmeninių santykių užmezgimas yra geriausias būdas užtikrinti, kad jūsų darbuotojai jaustųsi išklausyti. Tai reiškia, kad imliausi lyderiai išklausys jų poreikius, paklaus, kas jiems svarbiausia, ir tikrai išsiaiškins būdą, kaip juos ugdyti norima linkme.
Į pensiją išėjęs JAV oro pajėgų pulkininkas, vadovavimo konsultantas ir autorius Lee Ellis neseniai pakalbino Tomą Crawfordą iš „Crawford Corporate Coaching“, kuris taip glaustai formavo žinių darbuotojus:
- Žinios yra galingos.
- Bendros žinios yra galingesnės.
- Bendrovės žmonių, kurie kasdien ją liečia, žinios yra pačios galingiausios.
Išplėsdamas šiuos jo punktus „LinkedIn“ įrašas , Ellis sako, kad „lyderiai turi įsiklausyti į žemesnio lygio žmonių idėjas ir įžvalgas“. Nors atrodo, kad tai nėra protas, Ellis sako, kad dažnai yra priešingai: „Kuo aukščiau jūs einate organizacijoje, tuo sunkiau„ pasilenkti “ir išklausyti“.
„Strateginis klausymasis nėra natūrali, įprasta užimtų vyresniųjų lyderių praktika, nes tam reikia laiko ir kantrybės bei teigiamo tikėjimo kitų galia ir pajėgumais“, - teigia Ellisas.
Jis priduria: „Ir kaip ir visiems kitiems puikiems lyderystės atributams, strateginiam klausymui reikalingas retas pasitikėjimo ir nuolankumo lyderystės derinys, kurį natūraliai turi nedaugelis iš mūsų“.
Uždarymo mintys
Jei pastebite, kad vadovaujate protingiausiems žmonėms kambaryje, prisiminkite tai: visuotinis žmogaus poreikis kiekvienam žinių darbuotojui nėra panašus į mūsų visų. Tai atlikti prasmingą darbą, būti gerbiamam, bendradarbiauti glaudžioje kompetencijos ir bendrų vertybių bendruomenėje ir galiausiai padaryti gero įtaką pasaulyje. O didžiausias jų lyderių siekis yra širdies reikalas: padaryti savo žmones geresniais darbininkais ir geresniais žmonėmis.
