Pastaraisiais metais buvo daug rašyta apie darbo būdą, vadinamą „minios šaltiniu“, kurį galėtum apibrėžti kaip masinio dalyvavimo galią generuoti fenomenalias idėjas, išspręsti sudėtingas problemas ir organizuoti plačius judėjimus.
Matėme pavyzdžių, tokių kaip „Wikipedia“ ar „Linux“ operacinė sistema, kai žmonių bendruomenės išmoko sėkmingai pasinaudoti „minios išmintimi“ (kaip Jamesas Surowieckis dokumentavo savo to paties pavadinimo knygoje), kad paskatintų naujoves, išspręstų problemų ir įgyti konkurencinį pranašumą bendradarbiaujant.
Didžiosios kompanijos, tokios kaip „GE“ ir „Dell“, „IBM“ ir „Starbucks“, kreipėsi į minią kaip būdą generuoti naujas produktų idėjas ir klientų atsiliepimus paversti naujovių sėklomis. Taip pat vyksta „konkursai“, kaip antai „Ansari X-Prize“, pagal kurį pirmoji nevyriausybinė organizacija skyrė 10 milijonų dolerių du kartus per dvi savaites į kosmosą paleisti daugkartinio naudojimo pilotuojamą erdvėlaivį.
natalie morales grynoji vertė 2014 m
Akivaizdu, kad kuo daugiau smegenų jėgų galite sutelkti į ką nors, tuo geresnis bus rezultatas. Bet tai gali būti lengviau pasakyta nei padaryta - ypač kai reikia pasinaudoti minios galia per savo organizaciją.
Jei geriausių idėjų gali kilti iš bet kur, ką darote kaip lyderis, kad įsitikintumėte, jog jūsų organizacijos žmonės jaučiasi įgalioti kalbėti ir būti išklausyti, tuo pačiu užtikrinant, kad kiti nedominuotų su savo pačių nuomone?
Aš pagalvojau apie tai kaip apie simfonijos dirigento vaidmenį. Jei leisite visiems groti garsiai arba tiek, kiek jie nori, net ir pats geriausiai sukomponuotas muzikos kūrinys gali subyrėti. Bet kai randi tą pusiausvyrą - signalizuoja, kad ten daugiau ragų, mažiau nendrių; garsesnė tūba, minkštesnis būgnas - tiesiogine to žodžio prasme galite pamatyti, kaip muzikantai pradeda maitintis vienas kitu ir bendradarbiauti kurdami kažką gražesnio, nei bet kuris iš jų galėtų padaryti vienas.
Ta pati mintis taikoma vadovaujant organizacijai, kurioje stengiatės gauti geriausią visų jūsų orkestro indėlį. Kartais reikia pristabdyti kai kuriuos žmones, kad galėtumėte paprašyti kitų kalbėti garsiau, kad gautumėte visų indėlį.
Pamenu atvejį, kai buvau susitikime su keliais „Red Hat“ bendražygiais kalbėdamasis apie būsimą kalbą, kurią turėjau pasakyti. Iš susirinkimo partnerių vienas buvo vyresnysis vadovas, o kitas buvo jaunesnis. Kai mes pradėjome susitikimą, vadovas tapo labai kalbus. Jie turėjo daug nuomonės ir puikių idėjų, tačiau dominavo susitikime. Tuo tarpu jaunesnysis bendradarbis nebuvo nė pypsėjęs.
Kaip lyderiui, jūsų darbas tampa rasti būdą, kaip pasisemti geriausių idėjų iš visų salėje esančių žmonių. Tai reiškia, kad jums reikia rasti būdų, kaip paskatinti žmones pasidalinti savo idėjomis, nepakenkiant kito žmogaus ego.
Šiuo atveju man reikėjo rasti mandagų būdą, kaip nutraukti vadovą, kartu paklausiant jaunesniojo draugo, ką jie mano. Tai, žinoma, gali būti subtili operacija, ypač jei tylus žmogus tikrai vengia dėmesio.
Mano sprendimas buvo pristabdyti ir perkelti pokalbį, užduodant jaunesniajam bendradarbiui keletą klausimų, kad jie gautų minčių apie idėjas, apie kurias mes buvome nukreipti. Ir žinai ką? Pavyko. Tas jaunesnysis bendradarbis iš tiesų turėjo puikių įžvalgų.
Vėliau sužinojau, kad prieš susitikimą jaunesniųjų partnerių vadovas jiems pasakė ne kalbėti! Tai buvo akivaizdžiai apmaudu girdėti. Tai rodo, kad mes vis dar turime nuveikti bendradarbiavimo kliūtis, kurios gali atsirasti bet kurioje organizacijoje, ypač kai yra hierarchiniai pavadinimai.
Svarbiausias išsigryninimas - žinoti savo, kaip lyderio, vaidmenį nustatant kontekstą ir organizuojant, ką ir kaip žmonės girdi. Kiekvienas jūsų susitikimas gali būti proga parodyti pavyzdį, padėdamas užtikrinti, kad visi komandos nariai būtų skatinami prisidėti - jei nesitikima.
