Kai Mohandas Gandhi buvo jaunas teisininkas, jis buvo toks drovus, kad net negalėjo prisivilioti savęs kalbėti atviroje teismo salėje. Jis taip pat buvo impulsyvus ir bjauraus temperamento. Nelsonas Mandela buvo piktas nacionalistas, energingai ginčijęsis dėl jėgų suvienijimo su kitomis rasinėmis grupėmis koalicijoje kovojant su Apartheidu.
Vis dėlto kaip paaiškinu savo knygoje Kaskados , abu vyrai išmoko užkariauti save ir išsivystė į įkvepiančius lyderius, kurie paskatino transformacijos pokyčius. Judesiai, kaip rodo pavadinimas, turi būti kinetiniai, kad būtų sėkmingi. Jie turi prasidėti vienoje vietoje ir atsidurti kitur, kelyje keisdamiesi ir keisdamiesi.
Tas pats pasakytina ir apie organizaciją. Norėdami sukurti realų poveikį pasauliui, pirmiausia turite paskatinti pokyčius viduje. Bet kokia tikroji transformacija turi prasidėti nuo vertybių, nes vertybės yra tai, kaip įmonė vykdo savo misiją. Tam reikalingas įsipareigojimas, nes vertybės, jei jos nori būti daugiau nei platumos, visada kažkiek kainuoja. Tačiau puikios įmonės prisiima šį įsipareigojimą.
Vertybių genomo kūrimas
Kada Lou Gerstner 1993 m. perėmė IBM generalinio direktoriaus pareigas, įmonė buvo beveik bankrutavusi. Daugelis manė, kad tai dinozauras ir jį reikėtų suskaidyti. Vis dėlto „Gerstner“ suprato, kad jo klientams to reikia, kad jie galėtų valdyti savo misijai svarbias sistemas, o IBM mirtis buvo paskutinis dalykas, kurio jie norėjo. Jis žinojo, kad norėdamas išgelbėti įmonę, jis ją būtų pertvarkęs ir pradėjo nuo jos vertybių.
„IBM mes praradome savo vertybes“, Irvingas Wladawsky-Bergeris , vienas iš Gerstnerio vyriausiųjų leitenantų, man pasakė. „IBM visada vertino konkurencingumą, tačiau mes buvome pradėję konkuruoti tarpusavyje, o ne dirbdami kartu, kad įveiktume konkurenciją. Lou tai nutraukė ir net paleido kai kuriuos vyresnius vadovus, kurie buvo žinomi dėl kovų.
Išstumti aukščiausio lygio vadovus niekada nėra lengva. Dauguma yra darbštūs, ambicingi ir sumanūs, todėl jie pirmiausia turėjo tapti aukščiausio lygio vadovais. Vis dėlto kartais tu turi atleisti nemalonius žmones , net jei jie išoriškai atrodo geri atlikėjai. Taip jūs pakeisite kultūrą ir sukursite bendrą darbo vietą.
kiek metų yra kimberly vilnonė
Tai darydamas Gerstneris vedė vieną didžiausių pokyčių korporacijos istorijoje. 90-ųjų pabaigoje jo kompanija vėl klestėjo ir tebėra pelninga iki šiol. Tai niekada nebūtų buvę tiesa, jei jis problemą matytų tik kaip strategiją ir taktiką. Pirmiausia IBM turėjo keistis iš vidaus.
Kaltas bendras tikslas ir bendra sąmonė
Kada Generolas Stanley McChrystal pirmą kartą perėmė specialiąsias pajėgas Irake, jis žinojo, kad turi nuostabiai sukonstruotą karinę mašiną. Nė viena pasaulio jėga negali prilygti jų efektyvumui, kompetencijai ir efektyvumui. Nors jie laimėjo kiekvieną mūšį, jie pralaimėjo karą.
Problema, kaip jis paaiškino savo knygoje, Komanda komandų , buvo ne pajėgumas, o sąveika. Jo pajėgos nužudė ar užgrobė „Al Qaeda“ darbuotojus ir rinko vertingą žvalgybą. Vis dėlto kalinių apklausa ir duomenų analizė dažnai užtruko kelias savaites. Iki to laiko informacija dažnai nebebuvo aktuali ar veikiama.
Ką McChrystal suprato, kad jei jo pajėgos ketina nugalėti tinklą, jos turi tapti tinklu ir jis ėmėsi kurti ryšius savo organizacijoje, kad padidintų pasitikėjimą ir sąveiką. Jis pakėlė ryšių palaikymo pareigūnų pareigas, kad į žvalgybos komandas būtų įtraukti tik geriausi operatoriai ir į komandą įdėti komandai, ir atvirkščiai.
Nors oficiali struktūra ir tradicinės valdžios linijos išliko labai tvirtos, veiklos principai labai pasikeitė. Pertvarka nebuvo greita, tačiau netrukus asmeniniai santykiai ir bendras tikslas pakeitė archajiškus papročius, procedūras ir vidines varžybas. Net tie, kurie atsparūs pokyčiams, atsidūrė mažesni ir pradėjo keisti savo požiūrį.
Tai leido McChrystalui pakeisti ir savo vadovavimo būdą. Nors tradicinėse organizacijose informacija perduodama per vadovavimo grandinę, o sprendimai priimami viršuje, McChrystal suprato, kad tą modelį galima apversti. Dabar jis padėjo informacijai patekti į reikiamą vietą ir sprendimus galėjo priimti žemiau. Todėl veiklos efektyvumas padidėjo septyniolika kartų ir netrukus teroristai pabėgo.
Kultūrinio sąmoningumo ugdymas
„Experian“ klientai, kaip vienas didžiausių kreditų biurų pasaulyje, priklauso nuo jo, kad padėtų nustatyti, kurie klientai rizikuoja gerai, o kurie ne. Jei jos standartai yra per daug atsainiai, skolinančios organizacijos praranda pinigus, teikdamos blogas paskolas. Tačiau yra ir priešingai. Taip pat yra pasekmių, jei nepavyksta nustatyti geros kredito rizikos.
„Vienas iš dalykų, dėl kurio JAV per visą savo istoriją buvo tokia sėkminga, yra principas, kad visi gali dalyvauti Amerikos svajonėse“, - man sakė „Experian“ grupės pirmininkas Aleksandras Lintneris. „Tačiau šiandien, jei neturite galimybės gauti kreditą, labai sunku išgyventi šią svajonę. Negalite nusipirkti namo ar naujo automobilio ar atlikti daugelio kitų dalykų, kuriuos nori dauguma žmonių “.
kokio ūgio yra liesas rimesas
„Jei remsimės tik tradiciniais kreditų balais, maždaug 26 milijonai darbingo amžiaus suaugusiųjų lieka be kreditų sistemos“, - tęsė jis. „Tai reiškia, kad mūsų klientai praranda net 26 milijonus potencialių klientų. Taigi „Experian“ dirbome išplėsti balai, remiantis alternatyviais duomenimis , pavyzdžiui, nuomos ir komunalinių mokesčių sąskaitos, padedančios nustatyti kredito istoriją “.
Dominique provost-Chalkley yra ištekėjusi
Kaip gana neseniai atvykęs į šalį, Lintner žino problemas, kurias gali sukelti oficialios kredito istorijos stoka. Jis vertina savo įmonės pastangas skatinti kultūrinio informavimo programas viduje Darbuotojų išteklių grupės už aistrą spręsti klientų ir visos visuomenės problemas, ypač susijusias su finansine įtrauktimi.
Transformacija visada yra kelionė, niekada nėra tikslas
Akivaizdu, kad „Experian“ savo darbuotojų išteklių grupes pradėjo ne kaip produktų kūrimo strategiją, bet siekė pagerinti savo darbuotojų gyvenimą. „Siekiame, kad labai įvairi žmonių grupė jaustųsi, jog„ Experian “yra jų namai“, - sako Lintner. Nepaisant to, jos vidinis įsipareigojimas padėjo sukurti empatiją tiems, kurie yra neįtraukti į finansų sistemą, ir padėjo rasti sprendimą.
Yra tikimybė, kad tai nesibaigs naudojant alternatyvius duomenis kredito balams pagerinti, tačiau tai paveiks daugelį kitų jos verslo aspektų. Norint sukelti tikrą norą išspręsti problemas, jis turi būti tikras. Panašiai kaip Gandhi ir Mandela, pirmiausia turite vairuoti pokyčius viduje, jei tikitės sukurti realų poveikį pasauliui.
Wladawsky-Bergeris panašiais žodžiais kalba apie ankstesnę IBM pertvarką. „Kadangi transformacija pirmiausia buvo susijusi su vertybėmis, o antra, su technologijomis, mes galėjome ir toliau šias vertybes perimti, nes technologijos ir rinka toliau vystėsi“, - sakė jis man ir priskiria tą vertybių pertvarkymą su tolesniu įmonės pelningumu. Nors IBM daugelį metų vis dar turėjo savo iššūkių, niekas nebekalba apie jo suskaidymą.
Daugumos organizacijų nesugeba suprasti ir įsisąmoninti, kad transformacija visada yra kelionė, o ne tikslas. Kultūriniai pokyčiai neatneša tiesioginės investicijų grąžos. Investuotojai nedžiugins atleidę geriausius darbuotojus, kurie trukdo ar kuria darbuotojų išteklių grupes. Vis dėlto puikios kompanijos supranta, kad pertvarka visada prasideda namuose.
Atskleidimas: Anksčiau „Experian“ mokėjo už tai, kad dalyvausiu jos metinėje konferencijoje ir keliausiu kalbėtis su vadovais.
