Daugelis organizacijų, kurios šiandien kovoja su pokyčiais ir nespėja įgyvendinti savo galutinės vizijos, praleidžia begales dienų, savaičių ir mėnesių - jau nekalbant apie išteklius - bandydamos suprasti, kodėl jos negali apeiti kliūčių, trukdančių jiems kelią. Ir dažnai jie negali tiksliai apibrėžti, kokie yra tie barjerai.
2013 m. Parašiau straipsnį, kuriame kalbėjau apie siloso mentalitetas ir kai kurie būdai, kaip organizacijos gali žengti žingsnius pašalindamos struktūrą ir elgesio barjerus, trukdančius bendrauti, bendradarbiauti ir galiausiai - sėkmei.
Siloso mentalitetą galima apibrėžti kaip nusistatymą, kai tam tikri skyriai ar sektoriai nenori dalytis informacija su kitais tos pačios organizacijos nariais. Šis mentalitetas sumažins visos veiklos efektyvumą, sumažins pasitikėjimą ir moralę ir gali prisidėti prie produktyvios įmonės kultūros žlugimo.
Silosas yra verslo terminas, kuris per pastaruosius 30 metų buvo aptartas ir aptartas daugelyje posėdžių salių stalų. Skirtingai nuo daugelio kitų madingų valdymo terminų, tai yra vienas klausimas, kuris neišnyko per metus. Departamentų silosai laikomi didėjančiu skausmu daugumai visų dydžių organizacijų. Vykdomųjų lyderių ir vadovybės pareiga yra parengti ir aprūpinti savo komandas tinkama mąstysena ir vizija, kad būtų galima sugriauti šias destruktyvias organizacines kliūtis.
Karo pamoka
Daugelyje savo raštų aš nuolat keičiančią pasaulinę verslo aplinką prilyginu kariuomenės realybei po 9–11. Praėjus keleriems metams į karus, Amerikos ir koalicijos pajėgos pradėjo suvokti, kad dvidešimto amžiaus karinis mechanizmas neveiks prieš pavojingą, dinamišką ir labai decentralizuotą priešą. Mūsų žinioje buvo geriausi kariai, žvalgybos specialistai ir civilinės organizacijos, tačiau jie nebuvo pakankamai miklūs, kad galėtų judėti tokiu greičiu, kokio reikalavo šie karai.
„Navy SEAL“ komandose - būrio, kariuomenės ir komandos lygmenyje - vadovavimas, bendradarbiavimas ir bendravimas vyksta decentralizuotai. Tačiau įsivaizduokime, kad visos kitos pasaulio pajėgos, žvalgybos agentūros ir sąjungininkų pajėgos sukaupė vieną misiją. Ar tą vienintelę misiją visi suprato aiškiai? Ar tai reiškė skirtingus dalykus skirtingiems žmonėms? Ar „ką“ aiškiai apibrėžė, bet „kaip“ laisviau apibrėžė skirtingi vienetai?
Pirmosiomis dienomis daugelis sutiktų, kad taip, koalicijos pajėgos, kurios, pavyzdžiui, numalšino sukilėlius ir nugalėjo Al Qaeda Irake, neturėjo vieningos vizijos, kaip pasiekti šį aukštą tikslą. Kodėl? Didžiąja dalimi dėl neaiškios vizijos, biurokratijų ir organizacinių silosų.
Prieš mus kovojo tradicinės hierarchinės struktūros, tarpšakinės subkultūros ir keitimosi informacija metodai. Vyresnieji vadovai galiausiai suprato, kad kariuomenė apskritai ir įvairios ieties viršūnėje esančios specialiosios grupės turėjo virsti moderniomis XXI amžiaus organizacijomis, kurios buvo sutelktos už vieno vizijos pasakojimo.
Jei kada nors dirbote didelėje korporacijoje, tai jums gali pasirodyti pažįstama. Iš tikrųjų tai gali būti ir mažose įmonėse.
Tave sulaikančios konstrukcijos
Negaliu pagalvoti apie daugelį organizacijų, kurios nenori labiau bendradarbiauti, turėti suderintą viziją, geriau bendrauti ar pagerinti pasitikėjimą ir atskaitomybę. Nereikia būti generaliniu direktoriumi ar turėti magistro laipsnį, kad suprastumėte, kaip visi šie dalykai, gerai įgyvendinami ir įsišakniję kultūroje, atneš nuostabią finansinę grąžą. Tačiau daugelis organizacijų kovoja su savo istorinėmis sistemomis ir struktūromis, nenorėdamos nuo jų nutolti. Baimė prarasti kontrolę.
Silosai ir jų poveikis vertikaliam ir horizontaliam išlyginimui
Puikiai kalbėti apie „daugiau“ bendradarbiavimą ir kurti funkcines komandas, tačiau tai taip pat gali žlugti be aiškaus bendro supratimo apie galutinės misijos pasakojimą. Dažnai, bent jau iš išorės perspektyvos, vidinis vertikalus derinimas, atsižvelgiant į vykdomą misiją, gali būti puikus, o horizontalaus siloso trūkumo nėra. Subkultūros ir idėjos, kaip pasiekti tikslą, gali skirtis, o tai lemia, kad šie skyriai, skyriai ar „kryžminio funkcinio lygio“ komandos iš tikrųjų daugeliu atžvilgių dirba prieš viena kitą.
kiek metų Javi Marokas
Kartais silosai egzistuoja ir vertikaliai, ir horizontaliai vienu metu. Vyresnieji lyderiai neturi pakankamai prieigos prie svarbios antžeminės žvalgybos informacijos iš savo priekinės linijos kariuomenės, o iš viršaus pateiktos direktyvos ir informacija pasiklydus verčiama.
Siloso naikinimas - pavyzdys
Paskutinėje mano įmonėje mes sukūrėme atnaujintą viziją, kad galėtume geriau kurti ir įdiegti iš tikrųjų integruotus sprendimus savo klientams. Tačiau norint iš tikrųjų tai pasiekti, tai buvo ne tik geresnė duomenų analizė, kūrybinis mąstymas ir daugiau paslaugų kaupimas vienas ant kito. Pagal individualias strategijas reikėjo naujo požiūrio į talentų įgijimą, departamentų struktūras ir daugumą esamų procesų. Mes sujungėme komandas geresniam bendradarbiavimui, įdiegėme naujus atlygio mechanizmus, pertvarkėme ataskaitų teikimo struktūras, pertvarkėme visą biurą ir pažodžiui nuvertėme sienas - tiesiogine ir perkeltine prasme.
Tai nereiškia, kad sprendimas yra visiškai nutolti nuo tradicinių hierarchijų ir kurti tik atvirus tinklus ir komandas, neturinčias struktūrų ir išteklių jiems palaikyti - tai taip pat gali būti katastrofiška daugelyje organizacijų. Tačiau šiek tiek abiejų gali suteikti stabilumo ir bendradarbiavimo. Šioje aplinkoje bendravimas juda greičiau, mokymasis didėja, pamokos gali būti taikomos visuose skyriuose, o strategijos suderinamos, kad būtų palaikoma viena vizija.
Elgesys ir mąstysena, kurią reikia keisti
Siloso mąstysena neatsiranda atsitiktinai, taip pat neatsitiktinai dauguma organizacijų kovoja su tarpžinybiniais velėnų karais. Turime atkreipti dėmesį į tai, kad organizaciniai silosai taip pat gali būti konfliktiškos vadovų komandos rezultatas ir kad konfliktas išsivysto, sukeldamas neramumus, o darbuotojai baiminasi iškišti kaklą.
Daugelis vadovų gali pažvelgti į savo organizaciją ir atleisti skyrių neefektyvumą bei kompleksinių sprendimų trūkumą dėl nesubrendusių darbuotojų, pagrindinio mokymo trūkumo ar tiesiog kai kurių darbuotojų nesugebėjimo gražiai žaisti tarpusavyje. Deja, nors toks elgesys gali būti siloso mentaliteto rezultatas; paprastai tai nėra pagrindinė priežastis. Šios prielaidos iš tikrųjų sukels ilgalaikę žalą visai organizacijai, sukeldamos nepasitenkinimą ir cinizmą komandose. Vadovo komanda yra atsakinga tai pripažinti ir pakilti aukščiau, kad sukurtų efektyvius, ilgalaikius sprendimus, kurie būtų keičiami, vykdomi ir realistiški.
Kaip pasisekti sudėtingoje aplinkoje
Organizacijos, kurioms seksis šioje nepastovesnėje ir sudėtingesnėje verslo aplinkoje, turi ne tik kurti ir reguliariai pranešti suderintą viziją ir konkretų pasakojimą, kad ją palaikytų, bet ir atsakyti į klausimus:
„Kokį elgesį ir mąstyseną reikia pakeisti, norint pasiekti šį tikslą?“
danny garcia svoris ir ūgis
„Kokias kliūtis reikia panaikinti, norint įgyvendinti šias pokyčių pastangas?“
Prasmingesnis santykių užmezgimas už žmonių siloso ribų palaipsniui atskies tų barjerų tvirtumą. Tai taip pat padidina pasitikėjimą ir norą reguliariai dalytis svarbia informacija. Visi siekia bendro tikslo ir visi supranta savo vaidmenis, judėdami laivu ta linkme.
Tai neįvyko per naktį, bet kai vyresnieji karinių pajėgų lyderiai, ypač specialiųjų operacijų metu, įsitraukė į šias pokyčių pastangas, patys pradėjo demonstruoti naują elgesį ir kasdien kalbėjo apie naują viziją; tik tada kultūra nepradėjo keistis, kad atitiktų viziją ir strategiją.
Štai 5 žingsniai, skatinantys vieningą frontą ir atveriantys kelią perteikti galingą pokyčių viziją.
1. Sukurkite vieningą viziją.
Kaip parašė Patrickas Lencioni knygoje „Silosai, politika ir durpių karai“; „Silosai - ir jų įmanomi vejos karai - niokoja organizacijas. Jie eikvoja išteklius, naikina produktyvumą ir kelia pavojų tikslų įgyvendinimui “. Toliau jis pataria lyderiams nugriauti silosą, perkeliant praeities elgesio problemas ir sprendžiant kontekstinius klausimus, kurie yra organizacijos centre. Daugeliui organizacijų tai reiškia, kad ne tik visi įmonės darbuotojai turi irkluoti ta pačia kryptimi, bet ir vadovų komandos turi būti įsitraukusios į priekį ir valdyti valtį.
Būtina, kad vadovų komanda sutiktų dėl bendros ir vieningos organizacijos vizijos. Prieš perduodant juos komandoms, vadovų komandoje turi būti didelis vadovų įpirkimas ir pagrindinis supratimas apie ilgalaikius įmonės tikslus, departamento tikslus ir pagrindines iniciatyvas. Vieninga vadovų komanda skatins pasitikėjimą, suteiks daugiau galių ir išskirs vadovus iš „mano departamento“ mentaliteto ir „mūsų organizacijos“ mentaliteto. Pirmiausia, kol kiti nesilaikys, vadovai turi laikytis visų savo elgesio būdų.
2. Bendro tikslo siekimas.
Kai vadovų komanda sutinka su visuotine organizacijos vizija, svarbu, kad ši komanda nustatytų pagrindines problemas, kurios gali sukelti siloso bangavimą. Daug kartų yra nustatyti keli taktiniai tikslai ir uždaviniai, tačiau lyderystės komanda turi likti užduotyje ir apibrėžti vieną, kokybinį dėmesį, kuris joms pasidalijamas, kaip svarbiausią prioritetą. Nustačius „dramblį kambaryje“, svarbu, kad visi vadovai ir visi vadovybės nariai dirbtų kartu siekdami šio bendro tikslo. Taip pat svarbu, kad visi darbuotojai žinotų šį tikslą ir suprastų, kaip jie gali atskirai paveikti.
Virginijos Andersono ir Lauren Johnson knygoje „Sisteminio mąstymo pagrindai“ jie sisteminį mąstymą apibrėžia kaip holistinį ir bendrą vaizdą į visumą. Tai yra sistemos dalių tarpusavio ryšių atpažinimas ir jų sintezavimas į vieningą vaizdą. Šis mąstymas kartu su vieningu dėmesiu turėtų būti taikomas visose komandose, kad būtų skatinamas bendradarbiavimas, komandos darbas ir galiausiai bendro tikslo įgyvendinimas.
3. Motyvuokite ir skatinkite.
Pagarba vykdytojams ir valdymo komandoms, kurios sugeba sėkmingai nustatyti bendrą, bendrą tikslą ir suprasti, kaip susipina įvairios visumos dalys. Pusė mūšio yra laimėta. Paskutiniai siloso pašalinimo žingsniai apima vykdymą ir įgyvendinimą. Motyvacija gali skirtis skirtingose komandose, o svarbiausia - atskiruose asmenyse. Iš tikrųjų sėkmingą vadovą apibūdina tas, kuris sugeba nustatyti, kokie pagrindiniai komponentai motyvuoja kiekvieną jų darbuotoją ir kaip apie tai efektyviai pranešti plačiajai auditorijai. Nustačius bendrą tikslą, kiekvienas valdymo komandos narys turi atitinkamai paskatinti savo darbuotojus.
Jei jūsų bendras tikslas yra atnaujinti įmonės reputaciją, vienas iš jūsų tikslų gali būti pagerinti jūsų produkto kokybę. Jei tikslas yra pagerinti produkto kokybę, jūsų darbuotojams turėtų būti sukurtos paskatos, kad būtų pasiektas šis norimas rezultatas. Pavyzdžiui, kažkas, kuriantis produktą, gali paskatinti per klaidą sumažinti klaidas; o klientų aptarnavimo atstovas gali paskatinti didinti klientų pasitenkinimą. Motyvacijos motyvacijos bus labai ilgos; tačiau ne viskas reikalinga. Vadovai turi atsiminti, kad motyvacija apima įvairiausias taktikas, įskaitant bendrus interesus, individualias investicijas į augimą, bendrą balsą ir teigiamus padrąsinimo žodžius. Visos taktikos, aprašytos „Motyvacijoje“, yra skirtos išvengti „ne mano darbas“ požiūrio ir skatinti indėlį, komandinį darbą, o svarbiausia - produktyvumą.
4. Vykdyti ir matuoti .
Kaip ir bet kuris nustatytas tikslas, svarbu, kad kai šis tikslas bus apibrėžtas, jis taip pat būtų tiksliai išmatuotas. Vadovavimo komanda turi nustatyti laiko planą, kad įvykdytų bendrą tikslą, sėkmės gaires ir perduotų konkrečias užduotis bei uždavinius kitiems valdymo grupės nariams ir žemyn priešakinėms pajėgoms. Įgalinimas ir atskaitomybė yra svarbiausi.
Neretai norint išlaikyti pagreitį, reikia didelės inercijos. Nepamirškime, kad komandos klesti nuo rutinos ir nuolatinio stiprinimo. Norint, kad pirmiau minėti 3 žingsniai veiktų tinkamai, turi būti atliekamas komandos darbas ir nuolatinis bendradarbiavimas.
5. Bendradarbiaukite ir kurkite.
alan store grynoji vertė 2015 m
Garsioji Franciso Bacono citata „žinios yra jėga“ šiuolaikinėse organizacijose vaidina labai svarbų vaidmenį. Yra keli pagrindiniai veiksniai kuriant klestinčią ir produktyvią komandą; žinios, bendradarbiavimas, kūrybiškumas ir pasitikėjimas savimi. Be šių keturių pagrindinių veiksnių bet kuriai komandai lemta žlugti.
Norint paskatinti savo komandas demonstruoti visus 4 šiuos bruožus, rekomenduojama, kad valdymas leistų ir skatintų tarpžinybinę sąveiką. Keitimasis žiniomis ir neišvengiamai vykstantis bendradarbiavimas tarp komandų yra visiškai neįkainojamas. Siekiant kuo labiau padidinti bendradarbiavimą, žinias, kūrybiškumą ir pasitikėjimą savimi, siūloma, kad vadovybė stengtųsi sumažinti nereikalingus ilgus ir dažnai vykstančius susitikimus, pastatytų prieinamas ir mažas posėdžių sales, įdiegtų tarpžinybinę mokymo sistemą ir skatintų konstruktyvų grįžtamąjį ryšį iš išorinių padalinių.
Siloso ardymas nėra lengva užduotis bet kuriai organizacijai, nesvarbu, ar ji būtų karinė, verslo ar kita; tačiau šių klausimų vengimas bus žalingesnis darbuotojams ir galiausiai bendroms galimybėms susivienyti bet kokiomis pertvarkos pastangomis. Penki žingsniai skirti padėti suvienyti viziją ir nustatyti realius žingsnius, suteikiant komandos nariams aiškų tikslą ir priemones galutiniam bendram tikslui pasiekti. Nė vienoje organizacijoje nėra nieko galingesnio už tai, kad visi darbuotojai aršiai irkluotų ta pačia kryptimi.
Ir vėlgi, šios vizijos nebūtinai turi būti pernelyg sudėtingos ar būti laukinės didybės šuoliai. Jie turi būti kažkas, prie ko gali prisijungti komanda, kur visi supranta, kaip ne tik kalbėti apie pergalę, bet ir elgtis ten. Aiškiai perteikta vizija, nedidelis pertvarkymas ir mąstysenos pakeitimas kartu su nuoseklumu ir disciplina yra tai, kaip geriausios organizacijos klestės XXI amžiuje.
