Yra daugybė keblių dalykų, kurie yra tinkami tobulėti kaip lyderis, pavyzdžiui, protingai veikti krizės metu ar pastebėti iš tikrųjų nesusijusius darbuotojus ar net žinoti, kada reikia imtis veiksmų.
Nė viena tema nėra keblesnė ir žalingesnė nei tada, kai lyderis elgiasi iš pažiūros nekenksmingu elgesiu, kuris galiausiai prisideda prie neryžtingumo. Neryžtingumas gali paralyžiuoti organizaciją. Tai gali sukelti abejonių, netikrumą, dėmesio stoką ir net susierzinimą.
Agresyvūs konkurentai gali valgyti jūsų pietus, o jūs vis dar nusprendžiate, ar naudoti šakutę, ar šaukštą. Taigi, pagaukite save, prieš pradėdami bet kurį iš šių penkių geranoriškų elgesio būdų ir atitinkamai prisitaikykite:
1. Jūs prašote daugiau duomenų, kad informuotumėte apie sprendimą ar jį paremtumėte.
Prašyti daugiau duomenų nėra nieko blogo, tačiau kai jis viršijamas, jis pereina į perfekcionizmą ir greitai atskleidžia pagrindinį nesaugumą. Ne kartą įsitikinau, kad nesaugūs lyderiai prašo nepagrįsto duomenų kiekio, kad rizikos ar neapibrėžtumo lygis sumažėtų iki nulio.
Po juo visada buvo baimė priimti neteisingą sprendimą. Gera bendra taisyklė yra 60 procentų duomenų ir 40 procentų žarnyno bei patirties derinys, leidžiantis priimti sprendimą.
wayne carini amžius ir ūgis
Žinokite, kada sustabdyti duomenų rinkimą. Ir greičiau išmokite priimti neišvengiamybes.
2. Numatote pragmatišką lygiagrečią kelią.
Du variantai yra geriau nei vienas, tiesa? Kartais. Kitais atvejais šios galimybės gali užtrukti, išnaudoti jūsų organizacijos energiją ir užmušti savo išbaigtumo jausmą. Laiko juostos tęsiasi. Išlaidos išauga.
Jei vienu metu ketinate išspręsti kelis problemos sprendimus, įsitikinkite, kad jie yra skirtingi variantai, nepersidengiant. Turėkite aiškų sprendimų medį - kitaip tariant, jei įvyksta „A“ ir „B“, mes visi sutinkame pašalinti 1 variantą. Jūs suprantate.
3. Jūs nuolat ieškote patvirtinimo iš savo komandų grandinės.
Derinimas yra geras. Tačiau šis procesas dažnai vėluoja ar net panaikina sprendimus, sukeldamas perdirbimą ir nesuskaičiuojamą skaičių pertvarkymų.
Kovok, kad gautum autonomijos, kurios esi nusipelnęs kaip lyderis, kad galėtum paskambinti kuo daugiau. Taip pat galite gauti „išankstinį patvirtinimą“ - pavyzdžiui, jei mes įvykdome x, y ir z sąlygas, mes greitai einame į priekį.
4. Atidėjote sprendimą laukti, kol pasirodys teisingas atsakymas.
Neapsisprendimas gali suteikti konkurentui daugiau laiko imtis veiksmų. Tai gali sudeginti daugiau išteklių, kuriuos būtų galima panaudoti kitur, ir atitraukti organizaciją, kuriai reikia skirti daugiau dėmesio.
Taip pat galite pervertinti riziką, kad suklysite. Kiekvienas sprendimas nėra kritinis. Paklauskite savęs: koks blogiausias scenarijus, jei mano priimtas sprendimas yra neteisingas? Tai gali būti nė iš tolo skausminga, kaip tikrosios tolesnio sprendimo atidėjimo išlaidos.
Vietoje skambučio nustatykite atsargius laiko parametrus. Tada tiesiog paskambinkite.
5. Jūs skatinate atviras ir sąžiningas visų diskusijas.
Tvirta diskusija yra kritinė. Heck, Berkeley tyrėjų grupė netgi nustatė, kad komandos, kurios diskutavo savo idėjomis, iš viso turėjo 25 proc. daugiau idėjų.
Patti ann Browne grynoji vertė
Taigi, taip, diskusijos yra puikios. Kol taip nėra.
Tam tikru momentu turite nutraukti diskusijas ir laikytis taisyklės „Debatai. Nuspręskite. Įsipareigokite “. Net tie, kurie diskutavo su jumis - tie, kurie nesutiks su jūsų galiausiai priimtu sprendimu, bus laimingi, kad buvo priimtas sprendimas.
Sprendimai pajudina organizacijas į priekį. Vadovai veda organizacijas į priekį.
Kai kurie geranoriški elgesys gali neatnešti organizacijos prasmės. Bet tai visada prasminga, kai tik paskambini.
