Kai 2004 m. Pirmą kartą pradėjome „Pluralsight“, steigėjai buvo visko centre. Turėjome tikslą sukurti didžiausią pasaulyje technologijų mokymo platformą - ir mums reikėjo daug ką nuveikti. Taigi mes visi parašėme kodą, kad sukurtume savo pirmąją svetainę, sukūrėme keletą pirmųjų mūsų kursų ir ėmėmės vadovavimo rinkodaros ir pardavimo srityje. Tai nėra pervertinimas sakant, kad kaip steigėjai mes buvome įtraukti į viską. Mes turėjome savo rankas kiekviename pyragėlyje visame versle.
Šis verslo pradžios etapas tęsėsi pirmuosius 8 įmonės metus. Tai buvo prieš mūsų A serijos finansavimą, kurio sąmoningai laukėme, kol įvedėme pasitikėjimą savo galimybėmis gauti pajamų verslui paremti. Kaip ir daugelis naujųjų kūdikių įsimylėjusių įkūrėjų, mes laimingai pasiraitojome rankoves ir nešiojome vis tiek daug kepurių, kad galėtume atlikti darbą, kol buvome visiškai įsitikinę, kad reikia didinti darbuotojų skaičių.
Greitai pirmyn į šiandieną. Per pastaruosius kelerius metus iš skeleto įgulos narių perėjome daugiau nei 200 etatinių darbuotojų. Kai kurie iš šių naujų darbuotojų prisijungė prie mūsų vadovų komandos - nes, kad ir kaip mums patiko būti dalykų centre, įmonė pasiekė tašką, kuriame mes tapome kliūtimi augimui. Žinojome, kad verslas ir toliau nesiplės, jei nepasitrauksime.
Taigi iš esmės pradėjome steigėjus pakeisti aukščiausio lygio lyderių komanda, kuri galėtų ateiti ir atlikti daug geresnį darbą, nei mes sugebėjome padaryti jų kompetencijos srityse. Tai reikalavo iš steigėjų didelio nuolankumo ir sąžiningumo. Bendrovės augimas tęsiasi, o su kiekvienu nauju lyderiu, kuris papildo mūsų gretas, mes turėjome šiek tiek atleisti vadžias. Rezultatas? Kuo daugiau mes paleisime, tuo geriau kompanija taps! Tai kuklus procesas, kurį visi steigėjai turi galiausiai patirti, jei nori, kad jų organizacija pasiektų didesnę sėkmę.
Stacy Lattisaw vyras ir vaikai
Norėdami paskatinti jus atsisakyti, kad jūsų įmonė galėtų išnaudoti maksimalų augimo potencialą, štai trys žingsniai, kuriuos reikia pradėti šiandien:
Atsisakykite vieno žmogaus grupės sindromo. Turėtų būti matomas skirtumas tarp pradedančio verslininko ir vėlesnio etapo vadovo. Daugelis verslininkų pradeda savo verslą kaip viską žinančią, galbūt su narcizo prieskoniu. Norėdami įsteigti įmonę, paprastai pateikiate tvirtą viziją ir įvairius įgūdžius, kad jūsų verslas būtų įgyvendintas, įskaitant technologijas, pardavimus, rinkodarą, produktus ir strategiją. Toks derinys iš tikrųjų daro verslininką verslininku.
Bet jei bandote per ilgai būti vieno žmogaus grupe, kompanija nutrūksta - jos mastelio nepavyksta. Svarbiausia yra atpažinti skirtumą tarp to, kaip verslininkas atrodo paleidimo etape, ir to, kaip turėtų atrodyti geriausi didesnių organizacijų vadovai, kai jie laikui bėgant vystosi. Kai jūsų įmonė toliau auga, vystosi ir vystosi, jai reikia lyderio, kuris mokėtų suteikti autonomiją skirtingoms suinteresuotosioms šalims, kurie galėtų efektyviau vadovauti įmonei kiekvienoje srityje. Kitaip tariant, jai reikia generalinio direktoriaus, kuris galėtų atsisakyti poreikio visa tai padaryti.
Samdykite žmones, kurie yra geresni už jus. Priežastis, kurią daugumai lyderių sunku paleisti, yra ta, kad jie tiki, jog tai gali padaryti geriau. Jie jaučiasi žinantys daugiau nei kiti dėl savo svarbaus vaidmens kuriant įmonę. Ypač sunku verslininkams, kurie sugalvojo verslo idėją - ir nuo pat pradžių buvo jos centre - turi pritraukti kitus lyderius ir atsisakyti savo požiūrio iš tam tikrų funkcijų.
Nors tai ir yra skausmo taškas, geriausi lyderiai išmoksta tai padaryti. Tiesą sakant, jie dažnai išmoksta mylėti tai darant, kai pradeda pritraukti net ir tokius žmones geriau nei jie yra svarbiausiose srityse - žmonės, kurie žino daugiau nei žino ir iš kurių gali mokytis. Kai tai atsitiks, tai gali pakelti įmonę į visiškai naują lygį. Ši strategija tam tikra prasme „atrakina“ visą organizaciją ir toliau vystosi daug greičiau ir sveikiau.
Net jei jie negali atlikti darbo geriau nei jūs, greičiausiai vis tiek būsite geresnėje vietoje, jei galėsite perduoti atsakomybę ir suteikti jiems laiko išmokti, augti ir tobulėti. Girdėjau, kaip kiti lyderiai (gerai suprantantys šį principą) sako, kad jei naujas lyderis pirmąją dieną gali atlikti bent 70 proc. Taip pat gerai, kaip ir jo pirmtakas, tai labai tikėtina, kad tai bus ilgalaikis įmonės laimėjimas. Taigi nekelkite savo lūkesčių per daug, tikėdamiesi tobulumo iš savo pakaitalo.
Suteikite kitiems lyderiams visišką autonomiją. Atleidimo procese geriausi generaliniai direktoriai išmoksta pasitikėti žmonėmis, kuriuos jie atsineša į įmonę, kad taptų būsimais lyderiais. Tai gali atsitikti tik tuo atveju, jei esate pasirengęs suteikti naujokams pakankamą kontrolę. Paklauskite savęs: „Ar aš tikrai jais pasitikiu, kad leisiu jiems priimti sunkius sprendimus? Ar aš pasitikiu, kad jie mokosi? Ar aš pasitikiu, kad jie augs? Ar aš pasitikiu, kad jie patiria savo nesėkmes? “
Jūsų atsakymai geriau turėtų būti „taip“, nes jei sukursite kultūrą, kuri tikrai įgalins jūsų atvestus lyderius, tai gali būti nepaprastai galinga kompanijos jėga. Norima sukurti kultūra suteikia kitiems lyderiams visišką autonomiją be mikrovaldymo. Ir tai taikoma ne tik generaliniam direktoriui ir jo vadovaujamai komandai. Tas pats principas gali būti taikomas tarp vykdomosios komandos ir jų komandos narių ar net visose komandose.
„Pluralsight“ dažnai bandome būdus, kaip atsikratyti lyderių. Nesenus pavyzdys buvo tas, kai mums reikėjo rasti naują biuro erdvę mūsų programinės įrangos inžinerijos komandai, kuri gyvena kitame mieste nei mūsų būstinė. Iš pradžių galvojome, kad kažkas iš vadovų komandos turės priimti tą didelį sprendimą dėl rizikos grupės pinigų. Tačiau dėl savo tikėjimo atsisakyti nusprendėme atsitraukti prieš savo pirmąjį instinktą ir sprendimą delegavome patiems inžinieriams. Kadangi sprendimas buvo labiausiai paveiktas, mes paaiškinome savo tikslus, norėjome suteikti jiems galimybę tai padaryti.
Galų gale inžinieriai iš tikrųjų buvo daugiau atsargiau, nei būtume vertinę išteklius - iki taško, kai iš tikrųjų turėjome juos paskatinti mąstyti daugiau. Jie galų gale pasirinko funkcionalesnes biuro patalpas, nei mes būtume pasirinkę, išleidome mažiau pinigų, nei būtume išleidę, ir galų gale yra laimingesni, nes jie yra erdvėje, kuri tiksliai atitinka jų poreikius. Tai buvo geresnis sprendimas, nuleistas rankomis, nei mūsų vadovų komanda būtų priėmusi, jei būtume tai padarę patys. Taip yra todėl, kad suteikdami žmonėms tiek autonomijos ir patikėdami jiems priimti gerus sprendimus, jie turi papildomą motyvaciją užtikrinti, kad jie darytų tai, kas geriausia įmonei.
Pamoka gana aiški. Kalbant apie sunkius sprendimus, daugelis lyderių laikosi minties, kad „man reikia tuo pasirūpinti pačiam“. Bet jei pasitikite samdomais žmonėmis, kad jie atliktų savo darbą visiškai savarankiškai, galite nustebti, kaip gerai tai pavyksta. Leidimasis yra ne kas kita, kaip įgalinimas komandas patiems priimti sprendimus. Kol visi turi bendrą viziją ir yra pasiryžę daryti tai, kas geriausia įmonei, tai gali sukelti didesnių ir geresnių dalykų.
