Ponas Smitas (ne tikrasis vardas) atrodė kaip gerbiamas, sėkmingas verslininkas. Iš tikrųjų jis valdė apsimestinių įmonių tinklą, kurio vienintelis tikslas buvo užgožti patronuojančią organizaciją - šeimos verslą, kurį jis iš finansų įstaigų sifonavo daugiau nei milijardą dolerių. (Daugiau informacijos negaliu pasidalinti, nes tyrimas vyksta.)
Aš esu sukčiavimo psichologijos specialistas, kuris teisėtiems verslo lyderiams taip pat pataria apie sudėtingus žmogaus motyvacijos ir veiklos motyvus. Nors neturiu problemų atskirti tiriamus sukčius nuo patarėjų vadovų, negaliu nepastebėti kelių panašumų.
Padėjau sukurti psichologinį pono Smitho profilį, kad padėčiau sukčiavimo tyrėjams, norintiems susigrąžinti jo pavogtus pinigus. Greitai sužinojau, kad jis protingas, kūrybingas ir nuožmiai konkuruojantis. Bet tada taip pat buvo įkalintas buvęs „Stanford International Bank“ generalinis direktorius Allenas Stanfordas ir atleistas „Peregrine Financial Group“ vadovas Russellas Wasendorfas vyresnysis. Abu buvo protingi, veržlūs vyrai, ugdę reputaciją kaip savo bendruomenės ramsčius.
Po nugludintu pono Smitho paviršiumi veikė tamsesnės jėgos. Geriausi menininkai dažniausiai dalijasi kritiniais formuojančių santykių sutrikimais, liguista baimė pažeminti ir giliu nesaugumo bei nepilnavertiškumo jausmu. Jie bando paneigti šias vidines realijas, siekdami valdžios ir turto. Vis dėlto jie remiasi senais refleksais, kad meluotų, vengtų ir slėptųsi.
Kai kurie šiandien geriausi verslininkai susidūrė su psichologiniais iššūkiais. Pagalvokite apie Richardo Bransono disleksiją ar Oprah Winfrey prievartą vaikystėje. Be abejo, Bransonas ir Winfrey nukreipė emocinę suirutę į produktyvias įmones. Priešingai, tokie sukčiai kaip p. Smithas prekiauja piktybiškumu ir išdavyste.
Vis dėlto net sukčiai turi verslą, kurį turi valdyti, ir tvarkomą vadybos problemų paletę. Kai mes su kolegomis gilinomės į bylos dokumentus, sužinojome apie neoficialų pono Smitho valdymo stilių, neracionalaus optimizmo priepuolius, polinkį atlyginti klaidas antromis galimybėmis ir meilę beprasmiškam rizikos prisiėmimui. Stebėdami jo konglomerato organizacinę schemą, mes pastebėjome konkurenciją tarp p. Smitho vyriausiojo operacijos vadovo, vienintelio nesusijusio su jo vyresniąja vadovų komanda, ir vyresniojo viceprezidento, p. Smitho pirmagimio ir įpėdinio.
Tai buvo įprasta šeimos verslo dinamika: generalinė direktorė buvo patyrusi vadovė, kuri piktinosi, kad privalėjo pranešti SVP, ragaujančiam jaunimui, kuris savo darbą daugiausia skolingas savo vietai Smitho šeimos medyje. Jei tai būtų buvusi teisėta įmonė, toks konsultantas kaip aš būtų galėjęs panaudoti šiuos duomenų taškus, norėdamas sukurti efektyvią komandų grandinę ir perspektyvų teisių perėmimo planą. P. Smitho atveju jie padėjo mums išaiškinti jo nusikaltimus.
Pono Smitho sūnus ir įpėdinis galiausiai buvo nukirsti per įtartiną sraigtasparnio avariją. Kitas vaikas perėmė verslą, tačiau pasirodė nekompetentingas. Tuo metu, kai vėžys jį išnešė, ponas Smitas buvo visiškai apmaudus ir niekinamas. Galų gale jį variusios baimės pasirodė per daug tikros.
