Visuotinis kokybės valdymas (TQM) reiškia vadybos metodus, naudojamus verslo organizacijų kokybei ir produktyvumui gerinti. TQM yra visapusiškas valdymo principas, veikiantis horizontaliai visoje organizacijoje, įtraukiantis visus padalinius ir darbuotojus ir tęsiantis atgal ir pirmyn, įtraukiant tiek tiekėjus, tiek klientus / klientus.
TQM yra tik vienas iš daugelio akronimų, vartojamų ženklinant valdymo sistemas, kurios orientuojasi į kokybę. Kiti trumpiniai yra CQI (nuolatinis kokybės gerinimas), SQC (statistinė kokybės kontrolė), QFD (kokybės funkcijų diegimas), QIDW (kasdienio darbo kokybė), TQC (bendra kokybės kontrolė) ir kt. Kaip ir daugelis šių sistemų, TQM teikia efektyvių kokybės ir produktyvumo iniciatyvų, galinčių padidinti organizacijų pelningumą ir konkurencingumą, įgyvendinimo sistema.
KILMĖ
TQM statistinės kokybės kontrolės forma išrado Walteris A. Shewhartas. Iš pradžių ji buvo įgyvendinta „Western Electric Company“ tokia forma, kurią sukūrė ten dirbęs Josephas Juranas su šiuo metodu. Japonijos pramonė TQM pademonstravo didžiuliu mastu, įsikišus W. Edwardsui Demingui, kuris savo misionieriaus darbo JAV ir visame pasaulyje dėka buvo laikomas kokybės „tėvu“. kontrolė, kokybės ratai ir kokybės judėjimas apskritai.
Walteris Shewhartas, tuomet dirbęs Varpo telefonų laboratorijose, pirmą kartą statistinę kontrolės diagramą sukūrė 1923 m. jis vis dar pavadintas jo vardu. Savo metodą jis paskelbė 1931 m Ekonominė pagaminto produkto kokybės kontrolė . Pirmą kartą šis metodas buvo pristatytas „Western Electric Company“ gudobelių gamykloje 1926 m. Josephas Juranas buvo vienas iš žmonių, mokiusių šios technikos. 1928 m. Jis parašė brošiūrą pavadinimu Gamybos problemoms taikomi statistiniai metodai . Vėliau šis lankstinukas buvo įtrauktas į AT&T statistinės kokybės kontrolės vadovas , vis dar spausdinamas. 1951 m. Juranas paskelbė savo labai įtakingą Kokybės kontrolės vadovas .
Matematiko ir statistiko išsilavinimą turintis W. Edwardsas Demingas JAV valstybės departamento nurodymu išvyko į Japoniją padėti Japonijai rengiantis 1951 m. Japonai jau žinojo apie Shewharto statistinės kokybės kontrolės metodus. Jie pakvietė Demingą paskaitai šia tema. Paslaugų ciklas vyko 1950 m., Globojamas Japonijos mokslininkų ir inžinierių sąjungos (JUSE). Demingas karo metu sukūrė kritišką požiūrį į gamybos metodus JAV, ypač į kokybės kontrolės metodus. Vadyba ir inžinieriai kontroliavo procesą; linijos darbuotojai atliko nedidelį vaidmenį. Savo paskaitose apie SQC Demingas propagavo savo idėjas kartu su technika, būtent daug didesnį paprasto darbuotojo dalyvavimą kokybės procese ir naujų statistikos priemonių taikyme. Jam pasirodė, kad Japonijos vadovas yra imlus jo idėjoms. Japonija pradėjo įgyvendinti tai, kas buvo žinoma kaip TQM. Jie taip pat pakvietė Josephą Juraną į paskaitą 1954 m. Juranas taip pat buvo sutiktas entuziastingai.
Japoniško metodo taikymas turėjo reikšmingų ir neginčijamų rezultatų, kurie pasireiškė dramatiška japoniškų produktų kokybės padidėjimu ir Japonijos sėkme eksporto srityje. Tai paskatino kokybiško judėjimo paplitimą visame pasaulyje. Aštuntojo dešimtmečio pabaigoje ir devintajame dešimtmetyje JAV gamintojai stengėsi pritaikyti kokybės ir produktyvumo metodus, kurie galėtų atkurti jų konkurencingumą. Demingo požiūris į kokybės kontrolę buvo pripažintas JAV, o pats Demingas tapo geidžiamu dėstytoju ir autoriumi. 8-ojo dešimtmečio pabaigoje „Total Quality Management“, frazė, taikoma kokybės iniciatyvoms, kurias siūlo Demingas ir kiti valdymo guru, tapo pagrindine Amerikos įmonės dalimi. Tačiau nors kokybės judėjimas ir toliau plėtojosi ne tik savo ištakose, daugelis konkrečių Demingo akcentų, ypač susijusių su valdymo principais ir santykiais su darbuotojais, nebuvo priimti Demingo prasme, bet ir toliau buvo keičiami mados, įskaitant, pavyzdžiui, judėjimą įgalinti „darbuotojus“ ir padaryti „komandas“ svarbiausias visose veiklose.
TQM PRINCIPAI
Skirtingi konsultantai ir mąstymo mokyklos pabrėžia skirtingus TQM aspektus, nes jis vystėsi laikui bėgant. Šie aspektai gali būti techniniai, operaciniai arba socialiniai / vadybiniai.
Pagrindiniai TQM elementai, kuriuos išdėstė Amerikos kokybės kontrolės draugija, yra 1) politika, planavimas ir administravimas; 2) gaminio projektavimas ir dizaino keitimo kontrolė; 3) įsigytos medžiagos kontrolė; 4) produkcijos kokybės kontrolė; 5) kontaktas su vartotoju ir lauko veikimas; 6) taisomieji veiksmai; 7) darbuotojų atranka, mokymai ir motyvacija.
Tikroji kokybės judėjimo šaknis, „išradimas“, kuriuo jis iš tikrųjų remiasi, yra statistinė kokybės kontrolė. SQC išlieka TQM ketvirtame aukščiau esančiame elemente „gamybos kokybės kontrolė“. Tai taip pat gali atsispindėti trečiajame elemente „įsigytos medžiagos kontrolė“, nes SQC gali būti nustatyta tiekėjams pagal sutartį.
Trumpai tariant, šis pagrindinis metodas reikalauja, kad pirmiausia būtų nustatyti kokybės standartai nustatant konkretaus daikto matavimus ir taip apibrėžiant, kas yra kokybė. Matavimai gali būti matmenys, cheminė sudėtis, atspindėjimas ir kt. - iš tikrųjų bet koks pamatuojamas objekto bruožas. Bandomieji bandymai atliekami siekiant nustatyti vis dar priimtinus skirtumus nuo bazinio matavimo (aukštyn arba žemyn). Tada ši priimtinų rezultatų grupė įrašoma į vieną ar kelias „Shewhart“ diagramas. Kokybės kontrolė prasideda pačiame gamybos procese. Mėginiai nuolat imami ir nedelsiant matuojami, matavimai užrašomi diagramoje (-ose). Jei matavimai pradeda kristi už juostos ribų arba rodo nepageidaujamą tendenciją (aukštyn arba žemyn), procesas sustabdomas ir gamyba nutraukiama, kol bus nustatytos ir pašalintos skirtumų priežastys. Taigi SQC, skirtingai nuo TQM, yra pagrįstas nuolatiniu mėginių ėmimu ir matavimais, atliekant standartinius ir neatidėliotinus taisomuosius veiksmus, jei matavimai nukrypsta nuo priimtino diapazono.
TQM yra SQC ir visi kiti elementai. Demingas matė, kad visi elementai yra gyvybiškai svarbūs siekiant TQM. Savo 1982 m. Knygoje Iš krizės , jis teigė, kad įmonėms reikia sukurti visapusišką verslo aplinką, kurioje akcentuojamas produktų ir paslaugų tobulinimas, palyginti su trumpalaikiais finansiniais tikslais - bendra Japonijos verslo strategija. Jis teigė, kad jei vadovybė laikytųsi tokios filosofijos, įvairūs verslo aspektai - pradedant mokymu, baigiant sistemos tobulinimu ir vadovo bei darbuotojo santykiais - taptų kur kas sveikesni ir galiausiai pelningesni. Tačiau nors Demingas paniekino įmones, kurios savo verslo sprendimus grindė skaičiais, kurie pabrėžė kiekybę, o ne kokybę, jis tvirtai tikėjo, kad gerai suplanuota statistinio proceso valdymo sistema gali būti neįkainojama TQM priemonė. Tik naudodamas statistiką, teigė Demingas, vadovai gali tiksliai žinoti, kokios yra jų problemos, išmokti jas išspręsti ir įvertinti įmonės pažangą siekiant kokybės ir kitų organizacinių tikslų.
DARBINTI KVM
Manoma, kad šiuolaikiniame kontekste TQM reikalauja dalinio valdymo; nuolatinis proceso tobulinimas; ir komandų naudojimas. Dalyvaujantis valdymas reiškia intymų visų įmonės narių įsitraukimą į valdymo procesą, taip pabrėžiant tradicinius „iš viršaus į apačią“ valdymo metodus. Kitaip tariant, vadovai nustato politiką ir priima svarbiausius sprendimus tik gaudami pavaldinių indėlį ir nurodymus, kurie turės įgyvendinti ir laikytis direktyvų. Ši technika pagerina viršutinės vadovybės supratimą apie operacijas ir, dar svarbiau, yra svarbus motyvas darbuotojams, kurie pradeda jausti, kad turi kontrolę ir atsakomybę už procesą, kuriame dalyvauja.
Nuolatinis proceso tobulinimas, antroji charakteristika, reiškia mažų, laipsniškų laimėjimų pripažinimą siekiant visiškos kokybės tikslo. Didelį pelną pasiekia nedideli ilgalaikiai patobulinimai. Ši koncepcija reikalauja ilgalaikio vadovų požiūrio ir noro investuoti į dabartį siekiant naudos, kuri pasireiškia ateityje. Nuolatinio tobulėjimo pasekmė yra ta, kad darbuotojai ir vadovai tam tikrą laiką vertina TQM ir pasitiki juo.
Komandinis darbas, trečias būtinas TQM ingredientas, apima daugiafunkcinių komandų organizavimą įmonėje. Šis daugiadisciplininis komandos požiūris padeda darbuotojams dalytis žiniomis, nustatyti problemas ir galimybes, išsamiai suprasti savo vaidmenį visame procese ir suderinti savo darbo tikslus su organizacijos tikslais. Šiuolaikinė „komanda“ kažkada buvo „kokybės ratas“ - vieneto tipas, kurį propagavo Demingas. Kokybės ratai aptariami kitur šiame tome.
Norint pasiekti geriausių rezultatų, TQM reikalauja ilgalaikio, bendradarbiaujančio, suplanuoto, holistinio požiūrio į verslą, kurį kai kurie vadina „rinkos dalimi“, o ne „pelningumu“. Taigi įmonė stengiasi kontroliuoti savo rinką, užimdama ir užimdama rinkos dalį nuolat tobulindama sąnaudas ir kokybę, ir skus pelną, kad pasiektų kontrolę. Kita vertus, pelningumo požiūriu pabrėžiama trumpalaikė akcininkų grąža - ir kuo didesnė, tuo geriau. Taigi TQM labiau tinka Japonijos verslo kultūrai nei Amerikos įmonių kultūrai. JAV įmonių aplinkoje trumpalaikis laikotarpis yra labai svarbus; ketvirčio rezultatai yra atidžiai stebimi ir daro įtaką akcijų vertei; dėl šios priežasties finansinės paskatos naudojamos siekiant trumpalaikių rezultatų ir atlyginant visų lygių vadovams. Todėl vadovai turi daug daugiau galių nei darbuotojai, nepaisant bandymų pakeisti įmonės kultūrą. Dėl šių priežasčių, tikriausiai, TQM buvo įvairiai keičiami akcentai, todėl skirtingi jo įgyvendinimai kartais neatpažįstami kaip tas pats dalykas. Tiesą sakant, kokybės judėjimas JAV perėjo prie kitų dalykų: liesos korporacijos (pagrįstos tiesioginiu laiku įsigyjamais produktais), „Six Sigma“ (kokybės matas ir susijusios programos, kaip tai pasiekti) ir kitų metodų.
PRAKTINIS KVM
Kaip matyti iš viso to, kas išdėstyta, TQM, nors ir pabrėžia savo pavadinime „kokybę“, iš tikrųjų yra valdymo filosofija. Kokybė ir kaina yra svarbiausi šios filosofijos aspektai, nes jie laikomi veiksmingais būdais pritraukti kliento dėmesį ir palaikyti vartotojų lojalumą. Taigi šiek tiek diskriminuojanti visuomenė yra lygties dalis. Aplinkoje, kur svarbu tik kaina, o vartotojai švelniai taikosi iš eilės pašalindami paslaugas ar funkcijas, kad gautų produktus kuo pigiau, strategija bus ne tokia sėkminga. Nenuostabu, kad automobilių sektoriuje, kur investicijos yra didelės ir nesėkmės gali kainuoti labai brangiai, japonai užėmė didelę rinkos dalį; tačiau tendencijos kituose sektoriuose - pavyzdžiui, mažmeninėje prekyboje, kai darbas klientams primetamas per savitarnos strategijas - orientacija į kokybę atrodo ne tokia akivaizdžiai naudinga.
Dėl šių priežasčių mažasis verslas, žvelgdamas į požiūrį į savo aplinkai idealų verslą, gali gerai pritaikyti TQM, jei mato, kad jo klientai apdovanos šį metodą. Technika gali būti naudojama tiek paslaugų, tiek mažmeninės prekybos įmonėse taip pat lengvai, kaip ir gamyboje, nors kokybė bus matuojama kitaip. TQM iš tiesų gali būti geras būdas smulkioms įmonėms, apsuptoms „Big Box“ prekybos vietų, pasiekti būtent tą mažą vartotojų visuomenės segmentą, kuris, kaip ir pats verslas, vertina aukštą paslaugų lygį ir pristatomus aukštos kokybės produktus kuo protingesnėmis kainomis.
su kuo susituokė Jordanas Smithas
BIBLIOGRAFIJA
Basu, Ronis ir J. Nevanas Wrightas. Kokybė už šešių sigmų . Elsevier, 2003 m.
Demingas, W. Edwardsas. Iš krizės . MIT Pažangiųjų inžinerijos studijų centras, 1982 m.
Juranas, Juozapas M. Kokybės architektas . McGraw-Hill, 2004 m.
„Josepho M. Jurano gyvenimas ir indėlis“. Karlsono vadybos mokykla, Minesotos universitetas. Yra http://part-timemba.csom.umn.edu/Page1275.aspx. Gauta 2006 m. Gegužės 12 d.
Montgomeris, Daglasas C. Statistinės kokybės kontrolės įvadas . Johnas Wiley & Sonsas, 2004 m.
„Mokymai“. W. Edwardso Demingo institutas. Galima įsigyti nuo http://www.deming.org/theman/teachings02.html . Gauta 2005 m. Gegužės 12 d.
Beveikis, Džei. „Visiškas neteisingas kokybės supratimas“. Gamybos kokybė . 2000 m. Sausio mėn.
