Kokybės ratas yra dalyvavimo valdymo technika, reikalaujanti darbuotojų pagalbos sprendžiant su jų pačių darbais susijusias problemas. Draugai, sudaryti iš operacijos metu sudarytų darbuotojų, sudaromi tam tikrais intervalais, aptarti kokybės problemas ir rasti patobulinimų sprendimus. Kokybės būreliai turi savarankišką pobūdį, paprastai yra nedideli ir jiems vadovauja vadovas arba vyresnysis darbuotojas. Kokybės būreliuose dalyvaujantys darbuotojai paprastai mokomi formalių problemų sprendimo metodų - tokių kaip „smegenų šturmas“, „pareto analizė“ ir „priežasties-pasekmės diagramos“ - ir paskui raginami taikyti šiuos metodus specifinėms ar bendroms įmonės problemoms spręsti. Atlikę analizę, jie dažnai pateikia savo išvadas vadovybei ir tada priima patvirtintų sprendimų įgyvendinimą. Pareto analizė, beje, pavadinta italų ekonomisto Vilfredo Pareto vardu, kuris pastebėjo, kad 20 procentų italų gavo 80 procentų pajamų - taigi principas, kad daugumą rezultatų lemia kelios priežastys.
JAV gamintojų susidomėjimą kokybės ratais sukėlė dramatiškas japonų prekių kokybės ir ekonominio konkurencingumo pagerėjimas po Antrojo pasaulinio karo. Japonijos kokybės ratuose daugiausia dėmesio buvo skiriama tam, kad būtų išvengta defektų atsiradimo, o ne išnaikinant po gamybos patikrinimą. Japonijos kokybės būreliai taip pat bandė kuo labiau sumažinti trūkumus ir prastovas, atsirandančias dėl detalių ir gaminio defektų. Jungtinėse Amerikos Valstijose kokybės rato judėjimas vystėsi, kad apimtų platesnius išlaidų mažinimo, produktyvumo didinimo, darbuotojų įtraukimo ir problemų sprendimo veiklos tikslus.
Kokybiško rato judėjimas kartu su visuotine kokybės kontrole, nors jis buvo priimtas aštuntajame dešimtmetyje, dėl toliau aptartų priežasčių iš esmės išnyko arba labai pasikeitė.
eddie griffino grynoji vertė 2016 m
FONDAS
Kokybės ratai iš pradžių buvo siejami su japonų vadybos ir gamybos metodais. Kokybiškų būrelių įvedimas Japonijoje pokario metais buvo įkvėptas JAV vyriausybės statistiko W. Edwardso Demingo (1900–1993) paskaitų. Demingas savo pasiūlymus grindė JAV firmų, veikiančių pagal karo laiko pramonės standartus, patirtimi. Pažymėdamas, kad Amerikos vadovybė tiesioginiams vadovams ir inžinieriams paprastai suteikė apie 85 procentus atsakomybės už kokybės kontrolę, o tiesioginiams darbuotojams - tik apie 15 procentų, Demingas teigė, kad šios akcijos turėtų būti pakeistos. Jis pasiūlė pertvarkyti gamybos procesus, kad būtų visapusiškiau atsižvelgta į kokybės kontrolę, ir nuolat mokyti visus įmonės darbuotojus kokybės kontrolės metodų ir statistinės kontrolės technologijų srityje. Kokybės būreliai buvo priemonė, kuria remiantis šis nuolatinis mokymas turėjo vykti gamybos darbuotojams.
Demingas prognozavo, kad jei japonų firmos priims jo palaikomą kokybės kontrolės sistemą, tautos visame pasaulyje per penkerius metus įves japoniškų produktų importo kvotas. Jo prognozė pasitvirtino. Demingo idėjos tapo labai įtakingos Japonijoje, ir jis gavo keletą prestižinių apdovanojimų už indėlį į Japonijos ekonomiką.
„Deming“ kokybės ratų principai kokybės kontrolę tiesiog perkėlė į ankstesnę poziciją gamybos procese. Užuot pasikliaudami po gamybos atliktais patikrinimais, kad sugautų klaidas ir defektus, kokybės ratai bandė užkirsti kelią defektų atsiradimui. Kaip papildomą premiją, mašinų prastovos ir medžiagų, kurios anksčiau atsirado dėl gaminio defektų, sumažėjo iki minimumo. Demingo mintis, kad gerinant kokybę, galima padidinti produktyvumą, paskatino Japonijoje sukurti visuotinės kokybės kontrolės (TQC) koncepciją, kurioje kokybė ir produktyvumas vertinami kaip dvi monetos pusės. TQC taip pat reikalavo, kad gamintojo tiekėjai naudotųsi kokybiškais rateliais.
Kokybės būreliai Japonijoje buvo santykinai bendradarbiaujančių darbo ir valdymo santykių sistemos dalis, apimanti įmonių sąjungas ir daugelio nuolatinių darbuotojų darbo garantijas visam gyvenimui. Pagal šią decentralizuotą, į įmones orientuotą sistemą kokybės būreliai suteikė priemonę, kuria gamybos darbuotojai buvo skatinami dalyvauti įmonės reikaluose ir kuriomis vadovybė galėjo pasinaudoti artimais gamybos darbuotojų žiniomis apie gamybos procesą. Vien 1980 m. Dėl darbuotojų pasiūlymų įvykę pokyčiai leido sutaupyti 10 milijardų dolerių Japonijos įmonėms ir 4 milijardų premijų japonų darbuotojams.
Aktyvus amerikiečių susidomėjimas japonų kokybės kontrole prasidėjo aštuntojo dešimtmečio pradžioje, kai JAV aviacijos ir kosmoso gamintojas „Lockheed“ surengė ekskursiją po Japonijos pramonės įmones. Ši kelionė pažymėjo posūkio tašką anksčiau nusistovėjusiame modelyje, kai Japonijos vadovai surengė edukacines ekskursijas po pramonės įmones JAV. Vėliau kokybės ratai čia greitai plinta; iki 1980 m. daugiau nei pusė „Fortune 500“ firmų įdiegė arba ketino įgyvendinti kokybiškus būrelius. Be abejo, jie nebuvo visur įdiegti vienodai, bet pristatyti eksperimento tikslais ir vėliau pasirinktinai išplėsti - taip pat nutraukti.
Dešimtojo dešimtmečio pradžioje JAV Nacionalinė darbo santykių taryba (NLRB) priėmė keletą svarbių nutarimų dėl tam tikrų kokybės būrelių formų teisėtumo. Šie nutarimai buvo pagrįsti 1935 m. Wagnerio įstatymu, kuris uždraudė įmonių sąjungas ir vadovybėje dominuojančias darbo organizacijas. Viename NLRB nutarime buvo nustatytos neteisėtos kokybės programos, kurias nustatė įmonė, kuriose buvo darbotvarkės, kuriose dominuoja įmonė, ir atkreiptas dėmesys į įdarbinimo įmonėje sąlygas. Kitame nutarime konstatuota, kad įmonės darbo valdymo komitetai iš tikrųjų buvo darbo organizacijos, kurios apeidavo derybas su profesine sąjunga. Dėl šių nutarimų keletas darbdavių atstovų išreiškė susirūpinimą dėl to, kad bus trukdoma kokybiškiems ratams ir kitoms darbo valdymo vadybos programoms. Tačiau NLRB pareiškė, kad šie nutarimai nebuvo bendri kaltinimai kokybės būreliams ir darbo valdymo valdymo programoms, o buvo skirti būtent nagrinėjamų įmonių praktikai.
SIDABRINIAI BIULETENIAI IR ŽENKLAS
2000-ųjų viduryje kokybiški ratai beveik visuotinai priskiriami prie valdymo būdų šiukšlių dėžės. Jamesas Zimmermanas ir Jamie Weissas, rašantys Kokybė , apibendrino šį klausimą taip: „Per pastaruosius kelis dešimtmečius atsirado ir praėjo kokybės ir produktyvumo iniciatyvos. „Jau užfiksuotų“ sąraše yra kokybės ratai, statistinė procesų kontrolė, visuotinės kokybės valdymas, „Baldrige“ protokolo diagnostika, visos įmonės išteklių planavimas ir „lean“ gamyba. Dauguma jų buvo pagrįstai teoriškai, tačiau nenuosekliai įgyvendinami ir ne visada įgyvendino savo pažadus ilgainiui “.
Nilewide rinkodaros apžvalga pasakė tą patį panašiais žodžiais: „Vadybos mados turėtų būti verslo pasaulio prakeiksmas - taip neišvengiamai, kaip naktis seka dieną, kita mada seka paskutiniąją. Niekas labiau neapibūdina šio vadinamojo meistriškumo pražūtingo pobūdžio nei kokybės ratų pavyzdys. 80-ųjų pabaigoje jie pakilo į madingą aukštį pristatydami vadinamąją Japonijos kompanijų paslaptį ir tai, kaip Amerikos kompanijos, tokios kaip „Lockheed“, jas panaudojo savo naudai. Tarp visų naujų konsultacijų ir valdymo straipsnių visi nepaisė fakto, kad „Lockheed“ jų atsisakė 1978 m., Ir mažiau nei 12% pradinių bendrovių vis dar jais naudojosi “.
Harvey Robbinsas ir Michaelas Finley, rašydami savo knygoje, Kodėl neveikia naujos komandos , tiesiai šviesiai tariant: „Dabar mes žinome, kas nutiko kokybės būreliams visoje šalyje - jie žlugo, nes neturėjo galios ir niekas jų neklausė“. Robbinsas ir Finley nurodo Honeywell atvejį, kuris sudarė 625 kokybės ratus, tačiau per 18 mėnesių atsisakė visų, išskyrus 620.
Japonijos pramonė akivaizdžiai apėmė ir taikė kokybės ratus (amerikiečių mąstytojo idėja), o kokybės kontrolė prisidėjo prie dabartinio japonų dominavimo daugelyje sektorių, ypač automobilių. Jei QC tapo mada JAV ir nepavyko įgyvendinti, įgyvendinimas tikrai buvo viena svarbių priežasčių - kaip pabrėžė Zimmermanas ir Weissas. JAV QC adapteriai šią praktiką galėjo vertinti kaip sidabrinę kulką ir nesivargino šaudyti tiesiai. Priežastis, kodėl, be abejo, nesuvokiama daugelio kitų, be abejo, protingų valdymo metodų, gali būti dėl šiuolaikinės vadovybės polinkio priimti mechaninius sėkmės receptus, nesivarginant jų visiškai suprasti ir įtvirtinti bei absorbuoti jų dvasią. .
kiek metų Jennifer Flavin
SĖKMĖS REIKALAVIMAI
Prisitaikymo problemos, dėl kurių atsisakyta kokybiškų būrelių, išaiškėja apžvelgus sąlygas, kurių, dviejų ekspertų nuomone, reikia kokybiškų būrelių sėkmei. Ronas Basu ir J. Nevanas Wrightas savo knygoje Kokybė už šešių sigmų (kita kokybės vadybos technika) nurodė septynias sąlygas sėkmingai įgyvendinti kokybės būrelius. Tai apibendrinta toliau:
- Kokybės būreliuose turi dirbti tik savanoriai.
- Kiekvienas dalyvis turėtų atstovauti skirtingai funkcinei veiklai.
- Problemą, kurią spręs QC, turėtų pasirinkti apskritimas , o ne vadovybė, o pasirinkimas yra įvykdytas, net jei tai akivaizdžiai nelemia valdymo tikslo.
- Vadyba turi palaikyti ratą ir tinkamai jį finansuoti, net jei prašymai yra nereikšmingi, o išlaidas sunku įsivaizduoti, kaip padėti rasti realius sprendimus.
- Draugų nariai turi būti tinkamai apmokyti sprendžiant problemas.
- Ratas turi pasirinkti savo vadovą iš savo narių.
- Vadyba turėtų paskirti vadybininką komandos mentoriumi, kuriam pavesta padėti būrelio nariams pasiekti savo tikslus; bet šis asmuo neturi valdyti kokybės kontrolės.
„Kokybės būreliai buvo išbandyti JAV ir Europoje, dažnai jų rezultatai buvo prasti“, - sako Basu ir Wrightas. „Remdamiesi bendra patirtimi, susijusia su kokybės būreliais Australazijoje, JK ir Europoje, Pietų Amerikoje, Afrikoje, Azijoje ir Indijoje, manome, kad kokybės būreliai veiks, jei bus taikomos šios taisyklės.“
Bet kuris patyręs vadovas, atsižvelgdamas į aukščiau pateiktas taisykles ir tipines valdymo aplinkas, kuriose jis ar ji dirbo ar dirbo praeityje, galės lengvai suprasti, kodėl QC neužtikrino tvirtos pozicijos JAV aplinkoje. Kalbant apie smulkiojo verslo savininką, jis ar ji iš tikrųjų gali būti labai gerai išbandyti šį metodą, jei tai jaučiasi natūralu. Akivaizdu, kad svarbus sėkmės elementas, kurį patvirtino Basu ir Wrightas, yra tai, kad QC turi būti praktikuojama pasitikėjimo ir įgalinimo aplinkoje.
Larry Caputo jr grynoji vertė
BIBLIOGRAFIJA
Basu, Ronis ir J. Nevanas Wrightas. Kokybė už šešių sigmų . Elsevier, 2003 m.
Cole'as, Robertas. Kokybiškų madų valdymas: kaip Amerika išmoko žaisti kokybišką žaidimą . Oksfordo universiteto leidykla, 1999 m.
'Imituoti kompetenciją?' Nilewide rinkodaros apžvalga . 2005 m. Spalio 23 d.
Robbins, Harvey ir Michaelas Finley. Kodėl naujos komandos neveikia: kas negerai ir kaip tai ištaisyti . „Berrett-Koehler“ leidykla, 2000 m.
Zimmermanas, Jamesas P. ir Jamie Weissas. „Septynios„ Sigma “septynios mirtinos nuodėmės: nors septynios nuodėmės gali būti mirtinos, atpirkimas yra įmanomas“. Kokybė . 2005 m. Sausio mėn.
