Pagrindinis Kaip Įtraukti Skilę įpėdiniai (1988)

Skilę įpėdiniai (1988)

Jūsų Horoskopas Rytojui

PO 141 METŲ L. VAUGHN CO. Pagaliau pavyko. Pagaliau medienos apdirbimo įmonė ketino prisidėti prie vieno prestižiškiausių naujų pastatų šalyje. 37 aukštų virš Manheteno Madisono prospekto iškilusi AT&T korporacija, be abejo, išsilaikys šalia tokių gražių kaimynų kaip „Empire State Building“. Tik keturios šalies medienos apdirbimo įmonės net buvo pakviestos dalyvauti konkurse.

„Warwick“, R.I., įmonė savo 4 milijonų dolerių sutartį pavertė kvapą gniaužiančia kokybe. Bendrovės meistrai „AT&T“ vadovų grindis apipavidalino sodriu medaus spalvos tikmedžiu, rankomis patrintu natūraliu apdaila. Jie suvyniojo 30 kolonų darbuotojų poilsio salone į tikmedžio plokštes, suteikdami angliškos bibliotekos atmosferą. Susirinkimo salės sienoms jie sukūrė plokštes iš odos, tiko ir dygliuotų žalvarinių vinių. Tai buvo senojo pasaulio meistriškumas, kuriuo žmonės tikrai žavėsis šimtmečiu.

„Kiekvienais metais atsiranda tik pora tokio dydžio ir kalibro darbų“, - sako John Mielach, „Mielach / Woodwork“ savininkas, L. Vaughno konkurentas. „Jei tai padarai, esi labai matomas. Galite išeiti kitą kartą ir pasakyti architektui: „Pažvelk, ką aš padariau dėl AT&T“.

Vis dėlto L. Vaughnui tikrovė buvo kažkas kita. Bendrovė stengėsi išgyventi savo sėkmę, spartus augimas netikėtai įžiebė dešimtmečiais kunkuliuojančias problemas. Penki šio penktos kartos šeimos verslo giminaičiai turėjo visas įmonės akcijas, tačiau nė vienas jų neturėjo kontrolės.

Kol L. Vaughno darbuotojai švelniai rankomis trynė ir šlifavo savo medieną, atrodė, kad pusbroliai vienas po kito plunksnavo po du keturis.

Nedaug šeimos įmonių išgyvena nepažeistos iki penktos kartos. Įvairios ligos gali juos užmušti, bet galbūt nė viena nėra mirtina nei paveldėjimo problema.

Bet kurio šeimos verslo išlikimas labai priklauso nuo to, kaip protingai viena karta perduoda nuosavybės teisę kitai. Kai keli vaikai tampa potencialiais įpėdiniais, savininkas susiduria su baisia ​​dilema. Vieno įpėdinio patepimas kontroliuojančia dalimi arba vadovybės perdavimas pašaliniam asmeniui, kai nė vienas šeimos narys nėra mikroschema iš senojo bloko - dažnai yra geriausias įmonės ateitis. Bet tai gali sukelti didžiulį asmeninį priešiškumą šeimoje. „Kuo daugiau įpėdinių, tuo geometriniu požiūriu jis tampa sudėtingesnis“, - sako Richardas TenEyckas, Denverio šeimos verslo konsultantas. „Padidėja traumos galimybė. Kuriasi nedaug frakcijų. Ir tai gali virsti atviru karu “.

Įmonės požiūriu, alternatyva yra akivaizdžiai blogesnė. Akcijų pasidalijimas tarp visų piršlių gali visus nudžiuginti, tačiau įmonei lemta paralyžiuoti. Toks buvo L. Vaughno likimas.

Jau kelias kartas šeima dalijo atsargas tarp palikuonių, kurie domėjosi įmone. L. Vaughnas turėjo juos, kad galėtų pasinaudoti jo pranašumais ir jais vienodai džiaugtis. Tačiau vienodas paskirstymas galiausiai tapo licencija kovoti. Tarpininkauti konfliktams nebuvo mechanizmo - tarkime, išorės valdybos. „Nemanau, kad kada nors buvo sutariama dėl bet kokių klausimų“, - sako D. Michaelas Carrollas, vienintelis daugelį metų ne Vaughn valdybos narys. 'Jie nešė savo protėvių nuodėmes ant savo pečių.'

Kaltinti protėvį Lorenzo Vaughną. Dar 1847 m. Jis ėmėsi kurti įmonę, kuri galėtų dalyvauti kuriant Rodo salą. Arkliais ir vagonais jis pristatė savo parduotuvėje pagamintas varčias, duris ir žaliuzes. Nė vienas iš Lorenzo vaikų negyveno iki pilnametystės. Kai jis mirė 1904 m., Jo valia tikrai patiko dviem sūnėnams ir proseneliui. Kiekvienas gavo trečdalį bendrovės. Po 57 metų, praleistų kuriant savo verslą, senasis Lorenzo netyčia pasmerkė tai, kad nepasirinko vieno įpėdinio.

Savo ruožtu trys sūnėnai perleido savo dalis po vieną vaiką. Laimei, abiem kartoms atsirado stiprus lyderis, kuris vadovavo įmonei. Ketvirtoje kartoje trys savininkai buvo vyrai Vaugnai; jie padalijo du trečdalius atsargų tarp jų. Likusios atsargos (trečdalis) atiteko pirmajai Vaughn įpėdinei moteriai Louise Vaughn Gaddes. Jos vyras George'as Gaddesas tapo bendrovės prezidentu.

Brittney Smith apgaudinėja romanatvudą

16 metų Gaddeso karaliavimas, pasibaigęs 1969 m., Dabar išsiskiria kaip aukso amžius. „Paskutinį kartą L. Vaughnui pasisekė, kai George'as Gaddesas buvo gyvas“, - sako vienas ilgametis konkurentas. „Jis buvo tik geras verslininkas“ Žavėjas, Gaddesas garsėjo tuo, kad kvietė klientus ir konkurentus į savo namus. Ten, prie druskos tvenkinio, jie kalbėjo apie reikalus.

Buvo daug ką aptarti. Po Antrojo pasaulinio karo pramonė klestėjo, nes ji sekė kūdikių bumas, padėdama statyti aukštąsias mokyklas, o vėliau - kolegijų bendrabučius. Valdant Gaddesui, L. Vaughnas taip pat pradėjo statyti tokius laboratorinius baldus kaip suolai ir stalai.

Bėgant metams L. Vaughno amatininkai įgijo reputaciją dėl meistriškumo derinant grūdus, meną surikiuoti lukštų pluoštų ar kalvių ryšulius, kad būtų sukurti raštai. Jie netgi sugalvojo išradingų formų, kūrybiškai panaudodami tokius defektus kaip tamsios mineralinės juostelės ar dėmėti „kačių veidai“, kurie taškosi įvairiais miškais. Dažniausiai jie sukūrė aštrias akis ir tvirtas rankas, kad galėtų įvaldyti tokius subtilius „Mikelandželo darbus“ kaip smulkiai detalios balustrados, išklotos Rodo salos dizaino mokyklos laiptais.

Tai, kad M. Gaddesas pats neturėjo akcijų, o jo žmonai priklausė tik trečdalis interesų, nesutrukdė jam veiksmingai kontroliuoti įmonę. Jis buvo natūralus lyderis; įsakęs atlikti užduotį, jo paties asmeninio autoriteto jausmas nekliudė kitų artimųjų. Galbūt pagrindinis Gaddeso privalumas buvo tas, kad jis, griežtai tariant, nebuvo Vaughnas. „Jis buvo laisvas nuo kitų pusbrolių suvaržymų“, - sako Carrollas. 'Jie galėjo atsisakyti jam visų jėgų, ir nebuvo taip, lyg vienas iš jų būtų lenkęs kitą.'

Niekada Vaughnai taip noriai neatsisakys valdžios. „Gaddesas sugebėjo įsitikinti, kad savininkai neperpjovė vienas kitam gerklės“, - pripažįsta savininkas Charlesas T. Vaughnas jaunesnysis, savininkas, užimantis visas įmonės pareigas, išskyrus iždininką.

Deja, George'as Gaddesas negyveno amžinai.

Kai atėjo laikas išrinkti Gaddeso įpėdinį 1969 m., Jo sūnus ir du anūkai paveldėjo trečdalį žmonos. Tačiau nė vienas iš šeimos narių - Vaughnsas ar Gaddesesas - tikrai nenorėjo būti generaliniu direktoriumi. Vis dėlto kažkas turėjo imtis darbo; jie juk turėjo savo verslą. Taigi garbė teko Charlie Vaughnui.

Nors Čarlis buvo užaugintas malūne, jo valdymo stilius prieštaravo grūdams. Garsus, rūstus ir griežtas jis retai pasiliko savo nuomonę.

Nepaisant to, Čarlis nenorėjo būti prezidentu. Kas galėtų jį apkaltinti? Bendrovėje dirbo keturi pagrindiniai akcininkai ir jie visiškai nesutarė dėl kiekvieno veiklos sprendimo. Ar buhalteris turėtų gauti 10% padidinimą? Ar mums tikrai reikia tos naujos mašinos? Ilgalaikės problemos, tokios kaip biudžetas, įsigijimai ir strategija, krito kelyje. „Negalite priversti keturių žmonių susitarti dėl per daug dalykų“, - sako Charlie.

Po maždaug penkerių metų kovų Čarlis negalėjo imtis daug daugiau. Bendrovė taip pat negalėjo. Valdant Gaddesui, L. Vaughnas buvo kukliai pelningas; dabar, 1975 m., jis beveik nebuvo lygus. „Jaučiau nesugebėjimą susitvarkyti su valdymo problemomis“, - sako Charlie. 'Aš maniau, kad kažkas geriau išsilavinęs turėtų perimti'.

Bet kas? Čarlis rekomendavo savo vyresnįjį brolį Normaną, chemijos inžinierių, kuriam priklausė šeštadalis įmonės. Normanas nenorėjo darbo. Dickas Gaddesas, George'o Gaddeso sūnus. Taigi Dickas Vaughnas, kuriam priklausė trečdalis akcijų, tapo šeimos pasirinkimu - iš tikrųjų liko vienintelis pasirinkimas. Tada 48 metų jis dirbo įmonėje nuo 12 metų, kai šeštadieniais šlavė gamyklą. „Dickas tapo prezidentu pagal nutylėjimą“, - sako saviškis.

Jei jie būtų pripažinę, kad tarp jų neturi stipraus lyderio, savininkai galėjo ieškoti talentingo įmonės vadovo. Bet šis variantas net nebuvo aptartas. „Kai turite seną kompaniją, kai kurie žmonės mano, kad lokomotyvas važiuos toliau, nesvarbu, ar kas jį maitina, ar ne“, - sako Charlie Vaughnas. 'Bet jūs turite paklausti: kiek laiko įmonė gali rasti talentingų žmonių tarp savo giminių?'

Vaughnai niekada neatsakė į šį klausimą sąžiningai.

Deja, Dickas Vaughnas nebuvo lyderis, galintis suvienyti šeimos frakcijas. Penki valdytojai savininkai vienas kitą vadino „partneriu“, ir jie visi uždirbo maždaug tiek pat, net Dikas. Ir niekas nesiruošė priimti užsakymų iš kitų. Dažniausiai jie kibo. Tema neturėjo daug reikšmės. Ar šis darbas turėtų būti subrangomas? Kiekvienas iš jų pasvėrė savo nuomonę, dažnai įsmeigė duobes į kitus. „Visi norėjo tam tikro indėlio į viską“, - prisimena Dickas. „Tai leido pasiekti bendrą sutarimą. Tai nebuvo lengva “.

Tą galėjai pamatyti tiesiog sėdėdamas viename iš jų dažnų susitikimų. Norėčiau, kad būtų apskaičiuoti apskaičiavimai, kad galėtume juos palyginti su galutinėmis išlaidomis, paskelbė Dikas. Gera mintis, jie visi sutiko. Aš tai padarysiu, - sakė pusbrolis, kuris tvarkė frezavimą. Prašau jūsų malonės, pusseserė, kuri tvarkė apskaičiavimą, pertraukė, bet manau, kad tai priklauso mano sričiai. Jie neveikė ir bėgo, ginčijosi, kas turėtų prisiimti atsakomybę. Žinoma, projektas nebuvo atliktas visai.

Tada jie bandys nustatyti prioritetus darbams. Pirmiausia susitelkime į viešbutį, pradėjo Dikas. Puiku, tarė Čarlis. Vėliau paaiškės, kad Čarlis, kuris, pasitraukęs iš prezidento pareigų, vėl pradėjo vadovauti malūnui, susitelkė į kitą darbą. Ir jei Dikas paprašė pranešimo, jis žinojo geriau, nei galvojo, kad kada nors jį pamatys. „Jie taip blogai reagavo į tai, kad jiems pasakė, ką daryti, kad pamirštų, kas tai per velnias“, - sako jis. Kodėl pusbrolis turėtų atsiskaityti kitam? Tai buvo jų partnerystės priešingybė.

Blogėjant įmonės rezultatams, susirūpino jos banko paskolų pareigūnai. Bankas turėjo maždaug 1,5 mln. USD negrąžintų paskolų įmonei, kuri beveik nebuvo nuostolinga. 1979 m. Spalio mėn. Jis išsiuntė D. Michaelą Carrollą, CPA, diagnozuoti L. Vaughno problemas ir padėti jas išspręsti.

Šeima negailestingai priėmė Carroll tik todėl, kad jis buvo banko emisaras. Carroll atėjo per porą dienų per savaitę su „carte blanche“ klaidžioti, kalbėtis su darbuotojais ir nagrinėti knygas. Visur, kur pažvelgė, jis matė tą patį: tuštėjanti jėga. Jam tereikėjo išnagrinėti įmonės finansines ataskaitas. Pavyzdžiui, ginčas dėl milijono dolerių atsiskaitymo daugelį metų merdėjo arbitraže, nes niekas neprisiėmė atsakomybės už jo sprendimą. Bendrosios maržos smuko, nes nė viena iš šeimos nieko nežinojo ir nenorėjo žinoti apie rinkodarą. „Bendrovės viduje šeima niekada negalėjo nuspręsti, kas veda paradą“, - sako Carrollas. „Pagrindiniai sprendimai buvo atidėti dėl visų antrųjų spėjimų. Iškilo rimta autoriteto problema “.

Nenuostabu, kad L. Vaughnas buvo per daug paralyžiuotas dėl šeimos nesantaikos, kad būtų sukurta nuosekli verslo strategija. Bendrovė plaukė kaip dreifuojanti mediena - toliau nuo likusios pramonės.

Protingos medienos apdirbimo įmonės įsitaisė norėdami patekti į naują ir augančią rinką - įmonių interjerą. Jie tai galėjo pamatyti praėjusio amžiaus septintajame dešimtmetyje, kai didelės įmonės pradėjo kurti vis sudėtingesnius biurus ir vestibiulius. Jie naudojo aukščiausios architektūros medžio dirbinius. „Custommade“ rašomieji stalai, spintelės ir kredenzos pasiūlė asmeninį pritaikymą. Medžio apdirbėjams puošnus interjeras pasiūlė didžiulį pelno maržą, kartais iki 300% didesnį nei standartizuoti daiktai.

kiek metų Metui Broderickui

Bet sunku buvo suvaldyti tokį sudėtingą darbą. Bendrovė negalėjo būti tikra dėl savo užsakomųjų darbų išlaidų. Kruopštus įvertinimas yra nepaprastai svarbus ir reikalauja trijų skirtingų sričių: gamybos, montavimo ir žaliavų supratimo. Šeima paprasčiausiai negalėjo jo sparnuoti.

Savininkai buvo per daug užsiėmę ginčais, norėdami pamatyti galimybę ieškoti įmonių interjero. „„ Vaughn “kompanija nežinojo apie tą rinką ir jos nedomino“, - sako vėliau Gideonas Loewensteinas, vėliau L. Vaughno rinkodaros skyriaus vadovas.

Išskyrus keletą išimčių, įmonė laikėsi darbų, reikalaujančių dirbti su generaliniais rangovais, kurie nesiekė kvalifikuotų patarėjų; jie paprasčiausiai pasamdė medienos meistrą su pigiausiu pasiūlymu. Dėl to L. Vaughnas iš savo medžio apdirbėjų įgūdžių negavo didelio pelno - net dirbdamas kelis sudėtingus darbus. Didžiąja dalimi bendrovė atsisakė savo reputacijos kaip malūno namas, sugebėdamas gaminti tokius standartinius plonos maržos gaminius kaip langai, durys ir bagetai.

Carrollas su L. Vaughnu dirbo tris mėnesius, kai 1980-ųjų pradžioje jis subūrė įkalintus savininkus popietiniam susitikimui. Jis išdalino 20 puslapių verslo planą; tai buvo pirmas kartas, kai kas nors prisiminė, kad L. Vaughnas turėjo verslo planą.

Ši įmonė turi didelį potencialą, sakė jis, jei mes galime tik išsiaiškinti kai kuriuos klausimus, susijusius su atsakomybe ir autoritetu. Jis garsiai perskaitė atitinkamas vadovėlių ištraukas. Jis savininkams parodė organizacinę schemą ir nurodė, kur sėdi prezidentas. Galite skambinti vienas kitam partneriu, sakė Carrollas, tačiau tai iš tikrųjų yra korporacija. O atsakingas asmuo, perspėjo jis, negali būti labai veiksmingas, jei kiekvienas sprendimas yra atspėtas. Šeimos nariai ramiai sėdėjo jam kalbant.

Be to, Carroll tęsė, jūs dirbate ne tą darbą. Turime užmegzti ryšius tarp dizainerių ir architektų Niujorke, kad gautume šias didesnio pelno darbo vietas. Savininkai taip pat turi dirbti kartu siekdami padidinti neefektyvumą įmonės gamybos cikle. Per daug klaidų - skaldytos spintelės, rašomieji stalai su netinkamu stalčių skaičiumi, vėlai atkeliavusios dailylentės - ploną pelno maržą pavertė pjuvenomis.

Kai Carrollas baigė, jis pakvietė atsakymus. Dickas Vaughnas išvalė gerklę. Popietės saulė pasislėpė už debesų. Kerolis domėjosi, ar šeimininkai jį net negirdėjo. „Mes tiesiog nebuvome pasirengę to priimti“, - sako Dickas šiandien. Be to, valandos trukmės analizė nepakeitė pagrindinės problemos. „Tai buvo gera kalba“, - sako Charlie Vaughnas. „Tačiau Mike'as Carrollas neturėjo galios tai įgyvendinti. Niekam nebuvo suteikta galia priimti tuos sprendimus “.

Kai kurie dalykai vis dėlto pasikeitė.

Nors iš prigimties jis nebuvo didelis lyderis, Dickas Vaughnas dabar turėjo Carrollį. Kasdien per pietus Carrollas Dickui į galvą trenkė žinia: jūs esate prezidentas, jūs turite teisę priimti sprendimus. Aš darau, ar ne? Dikas atsakytų. Palaikomas Carrollo, Dickas pasamdė Loewensteiną pradėti naują rinkodaros skyrių. Jis samdė vyriausiąjį finansų pareigūną iš išorės. Dickas taip pat įtraukė Carroll į valdybą - pirmąjį kada nors tarnavusį šeimos narį, nors jis teigė, kad tai buvo banko, o ne jo idėja.

Loewensteinas turėjo dešimtmetį vertingų kontaktų. Apsiginklavęs skaidrėmis ir paveikslėliais jis pradėjo vykdyti Carrollo mandatą pakeisti įmonės padėtį. Pamažu L. Vaughnas pradėjo leistis vis didesnius darbus. AT&T korporacijos būstinė. „Trump Plaza & Casino“ ir „The Tropicana“ viešbutis, Atlanto mieste. „Aetna“ gyvybės ir nelaimingų atsitikimų draudimo biurai, Hartforde. Ir įmonės pajamos pradėjo protingai judėti: 1982 m. Pardavimai išaugo 70% iki 9,5 mln. 1983 m. Pardavimai išaugo 30% iki maždaug 12 mln. USD.

Paradoksalu, bet dideli darbai tik pagreitino įmonės nuosmukį. Buvo labai reikalinga pertvarkyti įmonę, tačiau be vienodai dramatiškų vadovybės ir vadovybės pokyčių L. Vaughnas nebuvo pasirengęs susidoroti su sudėtingų medienos darbų poreikiais. Nuostoliai padidėjo iki beveik 400 000 USD, o bendrovės trumpalaikė kredito linija padidėjo nuo 192 000 iki 1,6 milijono.

Bendrovė padarė viską teisingai, laimėdama AT&T sutartį. Loewenstein atkreipė dėmesį į kiekvieną detalę. Maketui jis išskrido į Vakarų Vokietiją, kad surastų retą Birmos tikmedį. Kai architektas jam pasakė, kad svarbu sukurti vienalytę išvaizdą, Loewensteinas pasiūlė metodą, kaip puikiai derinti vidines ir išorines durų plokštes. Pramonės šaltinių teigimu, L. Vaughno pasiūlytas kiek mažiau nei 4 milijonai dolerių buvo toli gražu mažiausias. Anot vieno pramonės šaltinio, artimiausias pasiūlymas buvo beveik 1 milijonu dolerių didesnis. Priežastis greitai paaiškės.

Beveik iš karto prasidėjo vėlavimai. Sustiprėjęs grumtynės niekuo nepadėjo. Kai Čarliui atsibodo prezidentas Dickas, jis paprasčiausiai uždarė malūną ir grįžo namo. „Pirštu buvo rodomas pirmyn ir atgal“, - prisimena Haroldas „Skipas“ Belsky, kuris tada buvo vyriausiasis finansininkas. 'Buvo daug šaukimų ir šokinėjimų aukštyn ir žemyn'. Kartą Dikas paprašė pusbrolio dirbti viršvalandžius. Jis nevėluoja, tarė pusbrolis, rodydamas kitam partneriui, kodėl turėčiau? Šeimos nariai pietavo skirtingose ​​vietose, kad išvengtų vienas kito. „Buvo savaičių, kai visi vaikščiojo nekalbėdami su kitais“, - sako Loewensteinas.

Loewensteinas, kuris jautė savo profesinę reputaciją, buvo įsiutęs. Jis įpareigojo valdybos posėdį pasakyti savininkams, ką galvoja. - Negaliu patikėti, žmonės, - sušuko jis. 'Mes gauname darbą, viskas gerai, bet tada, kai reikia įgyvendinti tai, ką sakome, mes neatliekame to.' Jis sustojo ir nuskenavo jų veidus, kad gautų atsakymą. Čarlis davė vienintelį atsakymą: jis paraudo. Loewensteinui atsibodo, ir jis netrukus paliko įmonę.

Bendrovė griuvo aplink šeimą. AT&T įvertinimas buvo tolimas; užduotys, kurios buvo apskaičiuotos per 80 valandų, užtruko daugiau nei tris kartus. Net ir turėdami priešais numerius pusbroliai negalėjo susitarti, ką jie turėjo omenyje. L. Vaughnas už tai sumokėjo. Dėl viršvalandžių sąnaudų įmonė prarado mažiausiai 1 milijoną dolerių už 4 milijonų dolerių darbą.

Kai Dickas Vaughnas uždarė knygas 1984 m., Jis atidarė paskutinį skyrių L. Vaughno irimo istorijoje. Bendrovė prarado 700 000 USD, kai buvo parduota apie 14 milijonų USD. Turi būti kažkokia klaida, pamanė jis. Jis dirbo septynias dienas per savaitę, žadėdamas visiems, kad įmonė ketina gauti pelno.

Įmonės bankininkas nepasiteisino pasiteisinimais. Apgavai mus, tarė jis. Ne, Dickas patenkintas, mes per daug darbo ėmėmės vienu metu. „Jei jie netikėjo mano istorija, nieko nebegalėjau padaryti“, - sako jis.

Bankas paragino L. Vaughną pasamdyti Peterį Pelletierį, „turnaround“ profesionalą. Pelletier greitai nustūmė šeimą į šalį. Pirmojo susitikimo su šeima metu jis kreipėsi į Dicką ir paklausė: 'Koks jūsų tikslas medienos apdirbimo versle?' 'Aš noriu būti geriausias medžio apdirbėjas', - atsakė Vaughnas. „Pelletier“ balsas atšovė: „Ar nenorite gauti pelno?“ Netrukus Dikas atsidūrė be darbo ar net biuro.

Išsiuntęs Dicką, Pelletier buvo sutiktas kaip gelbėtojas. Vis dėlto garbinimas truko neilgai. Jis uždegė senas žaizdas, kritikuodamas šeimos narius vienas prieš kitą. Čarlis per senas, kad galėtų valdyti malūną, nemanai? jis paklausė. Šeimos nariai vis labiau susvetimėjo.

kokio ūgio Colleen Balinger

Labiausiai susvetimėjo du penktos kartos nariai. Charlene Vaughn ir Normanas 'Woody' Vaughnas jaunesnysis paveldėjo mažus L. Vaughn akcijų paketus, o įmonės giminaičių, turinčių mažumos akcijų paketus, skaičius išaugo iki aštuonių. „Aš mačiau, kaip auga įmonės potencialas, - sako Charlene, - ir aš mačiau, kad [Pelletier] to nesiekia“. 1985 m., Laikantis Pelletierio strategijos sumažinti įmonę, kol jis įdiegė naują kontrolę, pardavimai sumažėjo iki 10 milijonų dolerių.

1986 metų sausį šeima atleido Pelletier.

Kai jie užėmė vietas konferencijų salėje, kiekvienam šeimos nariui buvo duota laiško kopija. L. Vaughnas, banko teigimu, leido jo koeficientams nukristi per žemai. Todėl bankas įšaldė savo kredito liniją. Norėdami ją susigrąžinti, šeima turėtų pateikti asmenines garantijas.

Šeima iškart ėmė pulti vienas kitą. Kai kurie vognai buvo pasirengę siūlyti savo namus kaip užstatą. Tačiau šeimos Gaddeso sparnas tvirtai atsisakė. Klydote atsikratę „Pelletier“, sakė jie, ir todėl bankas mums paruošė kilpą. „Tai buvo siaubas“, - prisimena Woody Vaughnas. 'Mes bijojome, kad jie uždarys'.

Netrukus po šio susitikimo Pelletier perdavė trumpą žinutę šeimai. Jis norėjo susitikti su savininkais netoliese esančio „Sheraton“ viešbučio konferencijų salėje.

Jo pranešimas buvo trumpas ir reikšmingas. Aš žinau, kad bankas yra pasirengęs atsisakyti, sakė jis, todėl einu tau išeitį. Aš nusipirksiu įmonę už 500 000 USD. Dickas Vaughnas negalėjo patikėti: parduoti įmonę, kurią jiems perdavė tėvai ir seneliai?

Kai tik šeima buvo viena, Dikas prabilo. Koks įžeidimas, sakė jis. Gana galvoti apie įmonės pardavimą, bet už 500 000 USD? Kodėl vien mūsų nekilnojamasis turtas yra vertas daugiau! Jis apsižvalgė po kambarį, tikėdamasis pamatyti sutinkamai linkčiojančias galvas. Užtat kiti dažniausiai buvo paniurę. Viskas baigėsi, sakė vienas šeimos narys. Bet kokiu atveju, pridūrė dar vienas, niekaip negalime surinkti pinigų per pakankamai trumpą laiką, kad išlaikytume įmonę gyvą.

Jie surengė balsavimą, o įmonės nebeliko.

Dickas Vaughnas galėjo jaustis vienas, kai važiavo iš „Sheraton“, bet vieną kartą taip nebuvo. Pusbroliai Charlene ir Woody, abu naujokai iš penktos kartos, buvo jo natūralūs sąjungininkai. Juk buvo parduotas jų palikimas. „Jaučiausi palaidojusi šeimos narį“, - sako Charlene.

Woody ir Charlene priklausė tik nedideli akcijų gabalai. Nepaisant to, Charlene sako: „Atėjo laikas kai kuriems jaunesniems žmonėms žengti į priekį ir parodyti, kad esame suinteresuoti sutelkti ir gauti reikiamą finansavimą“. Kitą rytą ji, Woody ir Dickas susitarė dirbti kartu. Jie tarėsi su advokatu. „Nuo to laiko mes ėjome pirmyn“, - sako Dickas Vaughnas.

Atsižvelgdama į jų teisininkų patarimus, kita jų stotelė buvo bankas. Visa šeima negali sutikti, jie sakė bankininkui, nepaisydami fakto, kad šeima balsavo už išpardavimą. Dikas ir Vudis sutiko įkeisti savo namus mainais už 250 000 USD. Bankas ėjo kartu.

Tačiau sandoris su banku nieko nereikštų, nebent jie galėtų pakeisti balsą dėl įmonės pardavimo. Dickas Gaddesas, trečdalis savininkų su sūnumis, jautė karčius jausmus prieš Vaughnus; kad sūpynės balsavo tik Charlie Vaughn, Charlene tėvas. Jis balsavo už verslo pardavimą, tačiau niekas netikėjo, kad jis to tikrai nori. Dikas, Charlene ir Woody užkalbėjo jį. Mes esame pakankamai stiprūs, kad išlaikytume šią įmonę, sakė jie. Ir Vaughns turėtų laikytis kartu. Čarlis atsisakė.

Galiausiai Woody Vaughnas pasiūlė Charlie susitarti. Parduok man savo atsargas, - paragino jis. Aš jums duosiu tą pačią kainą, kaip ir pašalinis asmuo. Čarlis negalėjo patikėti. Minutę jis pagalvojo. Jei jūs, žmonės, pasitikite savimi, pasakė jis, tada skaičiuokite mane.

Dabar jie turėjo reikiamą daugumą. „Vaughns“ - „mes pagaliau susibūrėme“, - išdidžiai sako Dickas Vaughnas - pristatė tvirtą frontą. Mes neparduodame L. Vanghno, jie paskelbė.

Netrukus Gaddesai pardavė savo akcijas „Vaughns“.

Dickas Vaughnas stovi prie durų ir laukia, kol naujasis L. Vaughno prezidentas pasirašys jo rožinę išlaidų formą.

Prezidentas yra Mike'as Carrollas. Išgelbėję įmonę, „Vaughns“ pagaliau sukūrė tvirtą lyderio poziciją L. Vaughno viršūnėje, ir jie pripažino, kad pati šeima neturi pakankamai stipraus žmogaus, kuris galėtų perimti vairą ir įveikti sunkumus, kuriuos vis dar kamuoja mažumos nuosavybė. Carroll valdo 10% akcijų, o 30% daugiau - nepriklausomiems investuotojams. Jis turi trejų metų sutartį, numatančią „griežtą veiklos kontrolę“. Carrollas sako: „Kažkas turi turėti visišką kontrolę. Dabar nėra klausimo, kas vadovauja šiai įmonei “. „Vaughns“ yra mažuma jų bendrovės penkių narių valdyboje; Dickas yra pirmininkas.

Pagal naują susitarimą bendrovė yra antrus metus pelninga. „Dabar man svarbu išsaugoti Vaughno vardą medienos apdirbimo versle. Labai savanaudiškas rūpestis dėl to, kas tai atliks “, - sako Dickas. „Šeima turi sutikti su savo trūkumais, kitaip ji neturės verslo. Tai vienintelis būdas išgyventi “.

Bet ar tikrai viskas pasikeitė? Jau du penktos kartos nariai turi akcijų. Manoma, kad bent vienas kitas užkops laivu. „Mūsų darbas perduoti tai kitai kartai“, - sako Dickas.

Ir jie tai padarys taip, kaip visada, suskaidydami šeimos palikimą į gabalus. „Yra jausmas, kad jie nori tai praeiti per amžius“, - sako Carrollas atsidusęs. 'Jei būtų 20' Vaughns ', jie padalintų jį į 20 dalių.'