Pramonės analizė yra įrankis, palengvinantis įmonės padėtį, palyginti su kitomis įmonėmis, gaminančiomis panašius produktus ar paslaugas. Suprasti visos pramonės veikiančias jėgas yra svarbus efektyvaus strateginio planavimo komponentas. Pramonės analizė leidžia smulkaus verslo savininkams nustatyti grėsmes ir galimybes, su kuriomis susiduria jų verslas, ir sutelkti savo išteklius į unikalių galimybių, galinčių suteikti konkurencinį pranašumą, plėtrą.
Jay Glazer aukštis ir svoris
„Daugelis smulkaus verslo savininkų ir vadovų laiko save blogiausiomis aukomis ir geriausiu atveju stebi, kas vyksta jų pramonėje. Jie kartais nesuvokia, kad jūsų pramonės supratimas tiesiogiai veikia jūsų sugebėjimą pasisekti. Suprasti savo pramonę ir numatyti jos ateities tendencijas bei kryptis suteikia žinių, kurių reikia norint reaguoti ir valdyti savo pramonės dalį “, - savo knygoje rašė Kennethas J. Cookas. AMA išsamus strateginis smulkaus verslo planavimo vadovas . „Tačiau jūsų analizė yra reikšminga tik santykine prasme. Kadangi jūs ir jūsų konkurentai esate toje pačioje pramonėje, svarbiausia rasti skirtingus jūsų ir konkurencijos sugebėjimus susitvarkyti su jus veikiančiomis pramonės jėgomis. Jei galite nustatyti savo sugebėjimus, kurie yra pranašesni už konkurentus, galite pasinaudoti tuo sugebėjimu nustatyti konkurencinį pranašumą “.
Pramonės analizę sudaro trys pagrindiniai elementai: pagrindinės pramonės jėgos; bendras pramonės patrauklumas; ir kritiniai veiksniai, lemiantys įmonės sėkmę pramonėje.
Vienas iš būdų palyginti konkretų verslą su visų pramonės dalyvių vidurkiu yra naudoti santykio analizę ir palyginimus. Santykiai apskaičiuojami padalijant vieną išmatuojamą verslo veiksnį iš kito, pavyzdžiui, bendri pardavimai padalijami iš darbuotojų skaičiaus. Daugelį šių rodiklių galima apskaičiuoti visai pramonei, turint duomenis iš daugelio JAV prekybos ir darbo departamentų paskelbtų ataskaitų ir dokumentų.
Palyginęs tam tikrą vienos įmonės santykį su visos pramonės santykiu, verslo savininkas gali daug sužinoti apie savo verslo padėtį, palyginti su pramonės vidurkiu. Pavyzdžiui, mažas slaugos namų verslas gali palyginti savo „darbo užmokesčio vienam darbuotojui“ santykį su visų JAV globos įstaigų operatorių vidurkiu, kad nustatytų, ar jis yra konkurenciniame diapazone. Jei jos įmonės „darbuotojo darbo užmokesčio“ skaičius yra didesnis nei pramonės vidurkis, ji gali norėti tęsti tyrimą. Tikrinti „darbuotojų vienoje įmonėje“ santykį būtų logiška, kai reikia ieškoti toliau. Jei šis santykis yra mažesnis nei pramonės vidurkis, tai gali pateisinti didesnį darbuotojo darbo užmokesčio skaičių. Tokia lyginamoji analizė yra vienas iš svarbiausių būdų įvertinti, koks yra įmonės verslas su visais kitais, susijusiais su ta pačia veikla. Yra įvairių pramonės vidutinių rodiklių šaltinių, tarp jų yra pramonės analizės serija, kurią paskelbė Thomson Gale kaip JAV serija .
Dar vieną svarbiausią pramonės šakų struktūros analizės modelį sukūrė Michaelas E. Porteris savo klasikinėje 1980 m Konkurencinė strategija: pramonės šakų ir konkurentų analizės metodikos . Porterio modelis rodo, kad pramonės įmonių konkurencija priklauso nuo penkių jėgų: 1) naujų konkurentų galimybės patekti į rinką; 2) pirkėjų derybinė galia; 3) tiekėjų derybinė galia; 4) pakaitinių prekių prieinamumas; 5) konkurentai ir varžybų pobūdis. Šie veiksniai yra išdėstyti toliau.
PRAMONĖS JĖGOS
Pirmasis žingsnis atliekant pramonės analizę yra įvertinti penkių Porterio jėgų poveikį. „Kolektyvinis šių jėgų stiprumas lemia didžiausią pelno potencialą pramonėje, kur pelno potencialas matuojamas atsižvelgiant į ilgalaikę investuoto kapitalo grąžą“, - teigė Porteris. „Verslo pramonės šakos konkurencinės strategijos tikslas yra rasti pramonėje tokią poziciją, kurioje įmonė galėtų geriausiai apsiginti nuo šių konkurencinių jėgų arba galėtų jas įtakoti savo naudai“. Suprasti pagrindines jėgas, lemiančias pramonės struktūrą, galima išryškinti mažojo verslo stipriąsias ir silpnąsias puses, parodyti, kur strateginiai pokyčiai gali padaryti didžiausią įtaką, ir apšviesti sritis, kuriose pramonės tendencijos gali virsti galimybėmis ar grėsmėmis.
Įvažiavimo paprastumas
Lengva patekti į rinką reiškia, kaip lengva ar sunku naujai įmonei pradėti konkuruoti šioje srityje. Lengva patekti į pramonę yra svarbu, nes tai lemia tikimybę, kad įmonė susidurs su naujais konkurentais. Lengvai įeinančiose pramonės šakose konkurencinio pranašumo šaltiniai paprastai greitai nyksta. Kita vertus, pramonės šakose, į kurias sunku patekti, konkurencinio pranašumo šaltiniai išlieka ilgiau, o įmonės taip pat linkusios turėti naudos iš nuolatinių konkurentų.
Lengva patekti į pramonę priklauso nuo dviejų veiksnių: esamų konkurentų reakcijos į naujus dalyvius; ir pramonėje vyraujančias patekimo į rinką kliūtis. Esami konkurentai greičiausiai stipriai reaguoja prieš naujus dalyvius, kai tokio elgesio istorija yra buvusi, kai konkurentai į pramonę investavo didelius išteklius ir kai pramonei būdingas lėtas augimas. Kai kurios pagrindinės patekimo į rinką kliūtys yra masto ekonomija, dideli kapitalo reikalavimai, kliento keitimo išlaidos, ribota prieiga prie platinimo kanalų, didelis produktų diferenciacijos laipsnis ir ribojanti vyriausybės politika.
Tiekėjų galia
Tiekėjai gali įgyti derybinę galią pramonėje įvairiose situacijose. Pavyzdžiui, tiekėjai įgyja galią, kai pramonė remiasi tik keliais tiekėjais, kai nėra tiekėjų produkto pakaitalų, kai yra keitimo išlaidos, susijusios su tiekėjų keitimu, kai kiekvienas pirkėjas sudaro tik mažą tiekėjų dalį kai tiekėjai turi išteklių judėti į priekį platinimo grandinėje ir imtis savo klientų vaidmens. Tiekėjo galia gali turėti įtakos smulkiojo verslo ir jo klientų santykiams, turėdama įtakos galutinio produkto kokybei ir kainai. „Visi šie veiksniai kartu paveiks jūsų gebėjimą konkuruoti“, - pažymėjo Kukas. „Tai turės įtakos jūsų gebėjimui naudoti tiekėjo santykius, kad būtų galima nustatyti konkurencinius pranašumus su klientais.“
Pirkėjų galia
Atvirkštinė situacija įvyksta, kai derybinė galia priklauso pirkėjams. Galingi pirkėjai gali daryti spaudimą mažoms įmonėms reikalaudami mažesnių kainų, aukštesnės kokybės ar papildomų paslaugų arba atlaisvindami konkurentus. Pirkėjų galia turi tendenciją didėti, kai pavieniai klientai sudaro didelę verslo produkto dalį, kai yra produkto pakaitalų, kai išlaidos, susijusios su tiekėjo keitimu, yra mažos ir kai pirkėjai turi išteklių pereiti atgal grandinėje paskirstymo.
Pakaitalų prieinamumas
„Visos pramonės įmonės konkuruoja plačiąja prasme su pakaitinius produktus gaminančiomis pramonės šakomis. Pakaitalai riboja galimą pramonės grąžą nustatydami viršutinę kainą, kurią pramonės įmonės gali pelningai apmokestinti “, - paaiškino Porteris. Produktas pakeičiamas, kai smulkiojo verslo klientas įsitikina, kad panašus produktas gali atlikti tą pačią funkciją už geresnę kainą. Pakeitimas gali būti subtilus - pavyzdžiui, draudimo agentai palaipsniui persikėlė į anksčiau finansų planuotojų kontroliuojamą investicijų sritį arba staiga, pavyzdžiui, vinilinių plokštelių albumų vietą užėmė kompaktinių diskų technologija. Pagrindinė gynyba nuo pakeitimo yra produkto diferenciacija. Formuodamos gilų kliento supratimą, kai kurios įmonės sugeba sukurti paklausą būtent savo produktams.
Konkurentai
„Kova, kurią jūs vykdote prieš konkurentus, yra viena stipriausių pramonės jėgų, su kuria jūs kovojate“, - teigė Kukas. Konkurencinės kovos gali vykti dėl kainų karų, reklaminių kampanijų, naujų produktų pristatymo ar išplėstų paslaugų pasiūlos - visa tai gali sumažinti įmonių pelningumą pramonėje. Konkurencijos intensyvumas linkęs didėti, kai pramonei būdinga daug gerai subalansuotų konkurentų, lėtas pramonės augimo tempas, didelės pastovios sąnaudos arba produktų diferenciacijos trūkumas. Kitas veiksnys, didinantis konkurencijos intensyvumą, yra dideli pasitraukimo barjerai - įskaitant specializuotą turtą, emocinius ryšius, vyriausybės ar socialinius apribojimus, strateginius santykius su kitais verslo vienetais, darbo sutartis ar kitas pastovias išlaidas - verčiančius konkurentus likti ir kovoti net radus pramonė nuostolinga.
PRAMONĖS PATIKRUMAS IR PRAMONĖS SĖKMĖS VEIKSNIAI
„Pramonės patrauklumas yra grėsmių buvimas ar nebuvimas, kurį sukelia kiekviena pramonės jėga“, - paaiškino Cookas. 'Kuo didesnė pramonės jėgų keliama grėsmė, tuo pramonė tampa mažiau patraukli.' Visų pirma mažos įmonės turėtų bandyti ieškoti rinkų, kuriose grėsmės yra mažos, o patrauklumas didelis. Supratimas, kokios yra pramonės jėgos, leidžia smulkaus verslo savininkams parengti strategijas, kaip su jomis susidoroti. Šios strategijos savo ruožtu gali padėti mažoms įmonėms rasti unikalių būdų patenkinti savo klientus, kad būtų sukurtas konkurencinis pranašumas prieš konkurentus pramonėje.
Sėkmės veiksniai yra tie elementai, kurie lemia, ar įmonei sekasi, ar nesiseka tam tikroje pramonėje. Jie labai skiriasi pagal pramonės šakas. Keletas galimų sėkmės veiksnių pavyzdžių yra greitas reagavimas į rinkos pokyčius, išsami produktų linija, teisingos kainos, puiki produkto kokybė ar našumas, gerai išmanyta parama pardavimams, geras pristatymų pristatymas, tvirtas finansinis pajėgumas ar stipri vadovų komanda. „Sėkmės veiksnių nustatymo priežastis yra ta, kad tai padės patekti į tas sritis, kuriose galite nustatyti konkurencinius pranašumus“, - pažymėjo Cookas. Pirmiausia reikia nustatyti, ar įmonėje yra kiekvienas nustatytas sėkmės faktorius. Tada smulkaus verslo savininkas gali nuspręsti, ar įmonė gali ir turėtų sukurti papildomų sėkmės veiksnių.
PRAMONĖS ANALIZĖS SVARBUMAS
Norint atlikti išsamią pramonės analizę, reikia, kad smulkiojo verslo savininkas objektyviai įvertintų pagrindines jėgas, patrauklumą ir sėkmės veiksnius, lemiančius pramonės struktūrą. Tokiu būdu suprantant įmonės veiklos aplinką, smulkaus verslo savininkas gali padėti suformuoti efektyvią strategiją, pozicionuoti įmonę sėkmei ir kuo efektyviau išnaudoti ribotus smulkaus verslo išteklius. „Nustačius jėgas, turinčias įtakos konkurencijai pramonėje, ir jų pagrindines priežastis, įmonė gali nustatyti savo stipriąsias ir silpnąsias puses, palyginti su pramone“, - rašė Porteris. „Veiksmingai konkurencinei strategijai imti įžeidžiančius ar gynybinius veiksmus, norint sukurti ginamas poziciją prieš penkias konkurencines jėgas “. Kai kurios iš galimų strategijų apima įmonės pozicionavimą, kad ji panaudotų savo unikalius pajėgumus kaip gynybą, įtakotų išorės jėgų pusiausvyrą firmos naudai arba numatytų pagrindinių pramonės veiksnių pokyčius ir prisitaikymą prieš tai darant konkurentams, norint įgyti konkurencinį pranašumą.
BIBLIOGRAFIJA
Inkaras, Deividas. Verslo strategijų kūrimas . Wiley, 1998 m.
kodėl Howardas ir Allisonas išsiskyrė
Clarkas, Scottas. „Finansiniai rodikliai turi pažangaus verslo raktą“. Birmingemo verslo žurnalas . 2000 m. Vasario 11 d.
Kukas, Kennethas J. AMA išsamus strateginis smulkaus verslo planavimo vadovas . Amerikos rinkodaros asociacija, 1995 m.
Darnay, Arsenas J., red. „Service Industries“ JAV . Ketvirtasis leidimas. Thomson Gale, 1999 m.
Gil-Lafuente, Anna Maria. Apytikslė finansinės analizės logika . Springer, 2005 m.
Gitmanas, Lawrence'as, J. ir Carlas McDanielis. Verslo ateitis . „Thomson South-Western“, 2005 m. Kovo mėn.
Gudšteinas, Leonardas. Taikomasis strateginis planavimas: kaip parengti planą, kuris tikrai veikia . McGraw-Hill, 1992 m.
Porteris, Michaelas E. Konkurencinė strategija: pramonės šakų ir konkurentų analizės metodikos . Laisva spauda, 1980 m.
