Pagrindinis Kita Žmogiškųjų išteklių valdymas

Žmogiškųjų išteklių valdymas

Žmogiškųjų išteklių valdymas (HRM) yra terminas, vartojamas apibūdinti oficialias sistemas, sukurtas žmonių valdymui organizacijoje. Žmogiškųjų išteklių vadybininko atsakomybė skirstoma į tris pagrindines sritis: personalas, darbuotojų kompensacijos ir išmokos bei darbo apibrėžimas / projektavimas. Iš esmės HRM tikslas yra maksimaliai padidinti organizacijos produktyvumą, optimizuojant jos darbuotojų efektyvumą. Vargu ar šis mandatas pasikeis iš esmės, nepaisant nuolat didėjančių pokyčių verslo pasaulyje. Kaip pastebėjo Edwardas L. Gubmanas Verslo strategijos leidinys , „pagrindinė žmogiškųjų išteklių misija visada bus talentų įgijimas, tobulinimas ir išlaikymas; suderinti darbo jėgą su verslu; ir būti puikiu verslo prisidėjėju. Šie trys iššūkiai niekada nepasikeis “.

Dar gana neseniai organizacijos žmogiškųjų išteklių skyrius dažnai buvo paskirtas į žemesnius korporatyvinės hierarchijos laiptelius, nepaisant to, kad jos mandatas yra papildyti ir maitinti tai, kas dažnai minima; teisėtai; kaip didžiausias organizacijos išteklius, tai yra darbo jėga. Tačiau pastaraisiais metais smarkiai išaugo žmogiškųjų išteklių valdymo svarbos svarba bendrai įmonės sveikatai. Šis žmogiškųjų išteklių svarbos pripažinimas taikomas ir mažoms įmonėms, nes nors joms žmogiškųjų išteklių poreikiai paprastai nėra tokie patys kaip didesnių organizacijų, jie taip pat susiduria su personalo valdymo klausimais, kurie gali turėti lemiamos įtakos verslo sveikatai. Kaip komentavo Irvingas Burstineris Smulkiojo verslo vadovas „Tinkamų žmonių įdarbinimas ir jų mokymas; dažnai gali reikšti skirtumą tarp pačių didžiausių pragyvenimo šaltinių ir stabilaus verslo augimo“. Dėl personalo problemų nediskriminuojamas mažas ir didelis verslas. Jų rasite visose įmonėse, neatsižvelgiant į jų dydį “.

ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMO PRINCIPAI

Verslo konsultantai pažymi, kad šiuolaikiniame žmogiškųjų išteklių valdyme vadovaujamasi keliais svarbiausiais principais. Galbūt svarbiausias principas yra paprastas pripažinimas, kad žmogiškieji ištekliai yra svarbiausias organizacijos turtas; verslas negali būti sėkmingas efektyviai nevaldant šio ištekliaus. Kitas svarbus principas, kurį savo knygoje išdėstė Michaelas Armstrongas Žmogiškųjų išteklių valdymo vadovas yra tai, kad verslo sėkmė „greičiausiai bus pasiekta, jei įmonės personalo politika ir procedūros bus glaudžiai susijusios su įmonės tikslais ir strateginiais planais ir labai prisidės prie jų“. Trečiasis principas, kurio apimtis yra panaši, teigia, kad vyriausiasis įgaliotinis yra atsakingas už darbuotojų paiešką, apsaugą, vedimą ir tobulinimą, kurių talentai ir norai atitinka įmonės veiklos poreikius ir ateities tikslus. Kiti HRM veiksniai, formuojantys įmonės kultūrą; skatinant integraciją ir bendradarbiavimą visoje įmonėje, nustatant kiekybinius veiklos rodiklius ar imantis kitų veiksmų; taip pat dažniausiai minimi kaip pagrindiniai verslo sėkmės komponentai. HRM, apibendrintas Armstrongas, yra strateginis požiūris į organizacijos žmogiškųjų išteklių įgijimą, motyvavimą, plėtrą ir valdymą. Jis skirtas tinkamos įmonės kultūros formavimui ir programų, atspindinčių ir palaikančių pagrindines įmonės vertybes bei užtikrinančios jos sėkmę, įvedimui. “

ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMO PADĖTIS IR STRUKTŪRA

Žmogiškųjų išteklių skyriaus atsakomybę galima suskirstyti į tris sritis: individualią, organizacinę ir karjeros. Individualus valdymas reiškia padėti darbuotojams nustatyti jų stipriąsias ir silpnąsias puses; ištaisyti jų trūkumus; ir kuo geriau prisidėti prie įmonės. Šios pareigos atliekamos vykdant įvairias veiklas, tokias kaip veiklos peržiūra, mokymai ir testai. Tuo tarpu organizacinis vystymasis sutelktas į sėkmingos sistemos, kuri maksimaliai padidina žmogiškuosius (ir kitus) išteklius, puoselėjimą kaip didesnių verslo strategijų dalį. Ši svarbi pareiga taip pat apima pokyčių programos sukūrimą ir palaikymą, kuri leidžia organizacijai reaguoti į besikeičiančią išorinę ir vidinę įtaką. Galiausiai tenka atsakomybė valdyti karjeros plėtrą. Tai reiškia, kad reikia suderinti asmenis su tinkamiausiais darbo ir karjeros keliais organizacijoje.

Redaktoriaus pastaba: ieškote personalo perkėlimo į savo įmonę? Jei norite, kad informacija padėtų išsirinkti jums tinkamiausią, naudokite toliau pateiktą klausimyną, kad mūsų partneris „BuyerZone“ jums nemokamai pateiktų informaciją:

Žmogiškųjų išteklių valdymo funkcijos yra idealiai išdėstytos šalia teorinio organizacijos centro, turinčios prieigą prie visų verslo sričių. Kadangi žmogiškųjų išteklių skyrius ar vadovas yra atsakingas už visų lygių darbuotojų produktyvumo ir tobulėjimo valdymą, žmogiškųjų išteklių personalas turėtų turėti prieigą prie pagrindinių sprendimų priėmėjų ir juos palaikyti. Be to, žmogiškųjų išteklių skyrius turėtų būti įrengtas taip, kad galėtų efektyviai bendrauti su visomis įmonės sritimis.

Žmogiškųjų išteklių valdyba kiekviename versle labai skiriasi, ją formuoja organizacijos, kuriai tarnauja, tipas, dydis ir vadovaujanti filosofija. Tačiau dauguma organizacijų organizuoja žmogiškųjų išteklių valdymą pagal žmonių grupes, kurioms turi būti teikiama pagalba; jos atlieka verbavimo, administracines ir kitas pareigas centrinėje vietoje. Kiekvienam skyriui reikalingos skirtingos darbuotojų tobulinimo grupės, kad būtų mokomi ir tobulinami darbuotojai specializuotose srityse, tokiose kaip pardavimai, inžinerija, rinkodara ar vadovų švietimas. Priešingai, kai kurie HRM skyriai yra visiškai nepriklausomi ir yra organizuojami tik pagal funkcijas. Pavyzdžiui, tas pats mokymo skyrius aptarnauja visus organizacijos padalinius.

Tačiau pastaraisiais metais stebėtojai nurodė ryžtingą tendenciją iš esmės vertinti žmogiškųjų išteklių struktūras ir pozicijas. „Besikeičiančių verslo sąlygų, besikeičiančių organizacinių struktūrų ir vadovybės pokyčiai privertė žmogiškųjų išteklių departamentus beveik per naktį pakeisti savo požiūrį į savo vaidmenį ir funkciją“, - rašė John Johnston Verslo kas ketvirtį . „Anksčiau įmonės struktūrizavosi centralizuotai ir suskirstytos į pagrindus; pagrindinė buveinė, rinkodara, gamyba, laivyba ir kt. Dabar jos siekia decentralizuoti ir integruoti savo veiklą, kurdamos daugiafunkcines komandas“. Šiandien vyresnioji vadovybė tikisi, kad žmogiškieji ištekliai peržengs savo tradicinio, skyriuose suskirstyto „bunkerio“ metodo ribas, į labiau integruotą, decentralizuotą paramos funkciją “. Atsižvelgdamas į šį pasikeitimą lūkesčiuose, Johnstonas pažymėjo, kad „vis labiau paplitusi žmogiškųjų išteklių tendencija yra decentralizuoti žmogiškųjų išteklių funkciją ir padaryti ją atskaitingą konkrečiam tiesioginiam valdymui. Tai padidina tikimybę, kad žmogiškieji ištekliai bus laikomi neatsiejama verslo proceso dalimi, panašiai kaip ir rinkodaros, finansų ir operacijų kolegomis. Tačiau žmogiškieji ištekliai išlaikys centralizuotus funkcinius santykius tose srityse, kur tikrai reikalinga specializuota patirtis “, tokiose kaip kompensacijos ir įdarbinimo pareigos.

ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMAS; PAGRINDINĖ ATSAKOMYBĖ

Žmogiškųjų išteklių valdymas yra susijęs tiek su asmenų, tiek su organizacijos, kurioje jie veikia, plėtra. Žmogiškųjų išteklių valdyba užsiima ne tik užtikrindama ir plėtodama individualių darbuotojų talentus, bet ir įgyvendindama programas, kurios stiprina šių individualių darbuotojų bendravimą ir bendradarbiavimą, siekiant puoselėti organizacijos plėtrą.

Pagrindinės pareigos, susijusios su žmogiškųjų išteklių valdymu, yra: darbo analizė ir personalo sudarymas, darbo jėgos organizavimas ir panaudojimas, darbo jėgos veiklos vertinimas ir vertinimas, atlygio už darbuotojus sistemų diegimas, darbuotojų kvalifikacijos kėlimas ir darbo jėgos išlaikymas.

Darbo analizė susideda iš įvairių darbo vietų pobūdžio ir atsakomybės nustatymo; dažnai pasitelkiant kitas įmonės sritis. Tai gali apimti įgūdžių ir patirties, reikalingos tinkamai atlikti pareigas, nustatymą, darbo ir pramonės tendencijų nustatymą ir būsimo užimtumo lygio bei įgūdžių poreikių numatymą. „Darbo analizė yra HRM praktikos kertinis akmuo, nes joje pateikiama tinkama informacija apie darbus, kurie naudojami žmonių samdymui ir paaukštinimui, darbo užmokesčio nustatymui, mokymo poreikių nustatymui ir kitiems svarbiems HRM sprendimams priimti“, - teigė Thomas S. Batemanas ir Carlas P. Zeithamlis. į Valdymas: funkcija ir strategija . Tuo tarpu personalas yra faktinis personalo srautų į organizaciją, viduje (pervedimų ir paaukštinimų) ir iš jos valdymo procesas. Baigus įdarbinimo personalo proceso dalį, atranka atliekama per darbo skelbimus, interviu, informacinius patikrinimus, testavimą ir kitas priemones.

Organizavimas, naudojimas ir priežiūra įmonės darbo jėgos yra dar viena pagrindinė HRM funkcija. Tai apima organizacijos struktūros, kuri maksimaliai išnaudoja įmonės žmogiškuosius išteklius, sukūrimą ir komunikacijos sistemų, padedančių organizacijai veikti vieningai, sukūrimą. Kitos pareigos šioje srityje apima saugos ir sveikatos bei darbuotojų ir valdymo santykius. Žmogiškųjų išteklių priežiūros veikla, susijusi su sauga ir sveikata, paprastai reiškia, kad laikomasi federalinių įstatymų, kurie apsaugo darbuotojus nuo pavojų darbo vietoje. Šias taisykles teikia kelios federalinės agentūros, įskaitant Darbuotojų saugos ir sveikatos administraciją (OSHA) ir Aplinkos apsaugos agentūrą (AAA), ir įvairios valstybinės agentūros, kurios įgyvendina įstatymus darbuotojų kompensavimo, darbuotojų apsaugos ir kitose srityse. . Su darbuotojo ir valdymo santykiais susijusios priežiūros užduotys pirmiausia apima: darbą su profesinėmis sąjungomis; tvarkyti skundus, susijusius su netinkamu elgesiu, pavyzdžiui, vagyste ar seksualiniu priekabiavimu; komunikacijos sistemų kūrimas, skatinantis darbuotojų bendradarbiavimą ir bendrą misijos jausmą.

Veiklos vertinimas yra praktika vertinti darbuotojų darbo rezultatus ir teikti atsiliepimus tiems darbuotojams apie teigiamus ir neigiamus jų darbo aspektus. Veiklos rodikliai yra labai svarbūs tiek organizacijai, tiek asmeniui, nes jie yra pagrindiniai duomenys, naudojami nustatant atlyginimų didinimą, paaukštinimus ir, jei darbuotojai dirba nepatenkinamai, atleidimą.

Apdovanojimų sistemos paprastai valdo ir žmogiškųjų išteklių zonos. Šis žmogiškųjų išteklių valdymo aspektas yra labai svarbus, nes tai yra mechanizmas, kuriuo organizacijos teikia savo darbuotojams atlygį už praeities pasiekimus ir paskatas už aukštą darbą ateityje. Tai taip pat yra mechanizmas, pagal kurį organizacijos sprendžia savo darbo jėgos problemas taikydamos drausmines priemones. Darbo jėgos suderinimas su įmonės tikslais, pasak Gubmano, „reikalauja pasiūlyti darbuotojams darbo santykius, kurie motyvuotų juos prisiimti atsakomybę už verslo planą“.

Darbuotojų tobulinimas ir mokymas yra dar viena gyvybiškai svarbi personalo personalo atsakomybė. HR yra atsakinga už organizacijos mokymo poreikių tyrimą ir už darbuotojų poreikių tenkinimo tobulinimo programų inicijavimą ir vertinimą. Šios mokymo programos gali būti įvairios: nuo orientacinių programų, skirtų naujiems darbuotojams pritraukti, iki ambicingų švietimo programų, skirtų darbuotojams supažindinti su nauja programinės įrangos sistema.

„Gavęs tinkamą talentą organizacijoje, - rašė Gubmanas, - antras tradicinis iššūkis žmogiškiesiems ištekliams yra suderinti darbo jėgą su verslu; nuolat stiprinti darbo jėgos pajėgumus vykdyti verslo planą.“ Tai daroma atliekant veiklos vertinimus, mokymus ir kitą veiklą. Veiklos vertinimo srityje žmogiškųjų išteklių valdymo specialistai turi sukurti vienodus vertinimo standartus, sukurti peržiūros metodikas, mokyti vadovus administruoti vertinimus, o tada įvertinti ir stebėti veiklos rezultatų efektyvumą. Jie taip pat turi susieti vertinimo procesą su kompensavimo ir skatinimo strategijomis bei stengtis užtikrinti, kad būtų laikomasi federalinių taisyklių.

Tuo tarpu atsakomybė, susijusi su mokymo ir tobulinimo veikla, apima švietimo programų nustatymą, kūrimą, vykdymą ir analizę. HRM specialistas turėtų žinoti mokymosi pagrindus ir motyvaciją, taip pat turi kruopščiai kurti ir stebėti mokymo ir tobulinimo programas, naudingas visai organizacijai ir asmeniui. Vargu ar galima pervertinti šio verslo veiklos aspekto svarbą. Kaip nurodė Robertsas, Seldonas ir Robertsas Žmogiškųjų išteklių valdymas , „darbuotojų kokybė ir jų tobulinimas mokantis ir mokant yra pagrindiniai veiksniai, lemiantys ilgalaikį smulkaus verslo pelningumą“. Tyrimai parodė specifinę naudą, kurią smulkus verslas gauna mokydamas ir tobulindamas savo darbuotojus, įskaitant: padidėjusį produktyvumą; sumažėjusi darbuotojų kaita; padidėjęs efektyvumas ir finansinis pelnas; [ir] sumažėjęs priežiūros poreikis “.

Reikšmingas indėlis į verslo procesus yra vis labiau pripažįstama kaip aktyvios žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos sritis. Žinoma, žmogiškųjų išteklių vadovai tam tikru požiūriu visada prisidėjo prie bendrų verslo procesų; pavyzdžiui, skleisdami gaires ir stebėdami darbuotojų elgesį arba užtikrindami, kad organizacija laikytųsi su darbuotojais susijusių reguliavimo gairių. Dabar vis daugiau įmonių žmogiškųjų išteklių vadybininkus įtraukia ir į kitus verslo procesus. Anksčiau žmogiškųjų išteklių vadybininkams buvo skiriamas pagalbinis vaidmuo, kuriame jų mintys apie sąnaudų ir naudos pagrindimą bei kitus verslo veiklos aspektus buvo retai pateikiamos. Tačiau, kaip pastebėjo Johnstonas, dėl besikeičiančio verslo struktūros ir rinkos pobūdžio verslo savininkams ir vadovams vis labiau reikia skirti daugiau dėmesio žmogiškųjų išteklių veiklos aspektams: „Užduotys, kurios kažkada buvo gražiai išdėstytos tiksliai apibrėžtame ir siaurame darbe aprašymai užleido vietą plačiams pareigybių aprašymams ar vaidmenų apibrėžimams. Kai kuriais atvejais susiklostė visiškai nauji darbo santykiai; nuotolinis darbas, nuolatinis darbas ne visą darbo dieną ir pagrindinių strateginių funkcijų perkėlimas į išorę tampa vis dažnesni “. Visi šie pokyčiai, kuriuose aktyviai dalyvauja žmogiškųjų išteklių vadovai, yra svarbūs veiksniai formuojant verslo rezultatus.

KITI ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMO SRITIS

Pastaraisiais metais kelios verslo tendencijos turėjo didelę įtaką plačiajai HRM sričiai. Tarp jų vyriausiasis buvo naujos technologijos. Šios naujos technologijos, ypač elektroninio ryšio, informacijos sklaidos ir paieškos srityse, smarkiai pakeitė verslo aplinką. Palydovinis ryšys, kompiuteriai ir tinklų sistemos, fakso aparatai ir kiti įrenginiai palengvino verslo bendravimo tarpusavyje ir su darbuotojais būdus. Pavyzdžiui, nuotolinis darbas tapo labai populiariu variantu daugeliui darbuotojų, o HRM specialistai turėjo parengti naujas gaires šiam besikuriančiam darbuotojų pogrupiui.

kokio ūgio yra teisėja Jeanine Pirro

Organizacinės struktūros pokyčiai taip pat turėjo įtakos besikeičiančiam žmogiškųjų išteklių valdymo veidui. Nuolatinė erozija JAV ir kitų tautų gamybos pramonėje, kartu su paslaugų pramonės augimu tose šalyse, pakeitė darbo vietą, taip pat sumažėjo sąjungų atstovavimas daugelyje pramonės šakų (iš tikrųjų šios dvi tendencijos paprastai vertinamos kaip tarpusavyje susiję). Be to, pasikeitė organizacinė filosofija. Daugelis įmonių atsisakė tradicinių, hierarchinių organizacinių struktūrų arba pritaikė jas lygesnių valdymo struktūrų naudai. Žmogiškųjų išteklių valdybos ekspertai pažymi, kad dėl šios atsakomybės permainos atsirado poreikis iš naujo įvertinti pareigybių aprašymus, vertinimo sistemas ir kitus personalo valdymo elementus.

Trečias pokyčių veiksnys spartino rinkos globalizaciją. Šis reiškinys padidino konkurenciją tiek klientams, tiek darbo vietoms. Pastaroji plėtra leido kai kurioms įmonėms reikalauti iš savo darbuotojų aukštesnių rezultatų, išlaikant kompensacijų liniją. Kiti veiksniai, kurie pastaraisiais metais pakeitė HRM pobūdį, yra naujos valdymo ir veiklos teorijos, tokios kaip visuotinis kokybės valdymas (TQM), greitai besikeičianti demografija ir sveikatos draudimo bei federalinių ir valstijų užimtumo įstatymų pokyčiai.

MAŽAS VERSLO IR ŽMOGAUS IŠTEKLIŲ VALDYMAS

Smulkiojo verslo žmogiškųjų išteklių valdymo poreikiai nėra tokio pat dydžio ar sudėtingumo, kaip ir didelės įmonės. Nepaisant to, net verslas, kuriame dirba tik du ar trys darbuotojai, susiduria su svarbiomis personalo valdymo problemomis. Iš tikrųjų smulkaus verslo akcijos yra labai didelės, kai kalbama apie darbuotojų įdarbinimą ir valdymą. Nė vienas verslas nenori, kad darbuotojas būtų tingus, nekompetentingas ar nesąžiningas. Tačiau smulkus verslas, kuriame dirba pusšimtis žmonių, nukentės nuo tokio darbuotojo kur kas labiau, nei tai padarys įmonė, kurios darbo jėgos skaičius bus šimtas (arba tūkstančiai). Nepaisant to, „dauguma smulkaus verslo darbdavių neturi oficialaus mokymo priimti sprendimus dėl priėmimo į darbą“, - pažymėjo Jill A. Rossiter Žmogiškieji ištekliai: smulkaus verslo įvaldymas . „Daugelis neturi nei realaus laiko, nei užtrunka, nei su tuo susijusių išlaidų. Jie žino tik tai, kad jiems reikia pagalbos kaip „geras“ pardavimų vadybininkas, „geras“ sekretorius, „geras“ suvirintojas ir pan. Ir jie žino, kad jiems reikia žmogaus, su kuriuo galėtų dirbti, kuris yra pasirengęs skirti laiko išmokti verslą ir atlikti darbą. Skamba paprastai, bet taip nėra “.

Prieš priimdamas naują darbuotoją, smulkiojo verslo savininkas turėtų pasvarstyti kelis aspektus. Pirmasis žingsnis, kurį smulkiojo verslo savininkas turėtų žengti svarstant darbuotojų atlyginimų didinimą, yra sąžiningas pačios organizacijos statuso įvertinimas. Ar dabartiniai darbuotojai yra tinkamai išnaudojami? Ar dabartiniai gamybos metodai yra veiksmingi? Ar galima patenkinti verslo poreikius susitarus su išorės rangovu ar kitomis priemonėmis? Ar jūs, kaip savininkas, tinkamai leidžiate laiką? Kaip pažymėjo Rossiteris, „bet koks personalo pakeitimas turėtų būti laikomas galimybe permąstyti savo organizacinę struktūrą“.

Smulkus verslas taip pat turi atitikti būsimų darbuotojų talentus ir įmonės poreikius. Pastangas tai suvaldyti galima daug efektyviau, jei smulkiojo verslo savininkas skiria energiją darbo apibrėžimui ir aktyviam dalyvavimui įdarbinimo procese. Tačiau žmogiškųjų išteklių valdymo užduotis nesibaigia sukūrus išsamų pareigybės aprašymą ir parenkant tinkamą darbuotoją. Iš tiesų, įdarbinimo procesas reiškia HRM pradžią smulkiojo verslo savininkui.

Smulkiojo verslo konsultantai primygtinai ragina net ir kukliausias verslo įmones įgyvendinti ir dokumentuoti politiką žmogiškųjų išteklių klausimais. „Mažai mažų įmonių per pirmuosius kelerius veiklos metus gali sau leisti net pradedantį personalo skyrių“, - pripažino Burstiner. Nepaisant to, didelė personalo formų ir duomenų masė paprastai kaupiasi gana greitai nuo pat pradžių. Kad problemos būtų kuo mažesnės, reikėtų kuo anksčiau nustatyti specialią personalo politiką. Tai tampa naudingais vadovais visose srityse: įdarbinimo ir atrankos, kompensavimo plano ir išmokų darbuotojams, mokymo, paaukštinimo ir nutraukimo ir panašiai “. Priklausomai nuo verslo įmonės pobūdžio (ir paties savininko komforto zonos), savininkas gali į savo veiklą įtraukti net savo darbuotojus. Bet kokiu atveju kruopščiai apgalvotas darbuotojų vadovas ar personalo vadovas gali būti neįkainojama priemonė užtikrinant, kad smulkaus verslo savininkas ir jo darbuotojai būtų viename puslapyje. Be to, rašytinis įrašas gali suteikti tam tikrą apsaugą smulkiajam verslui tuo atveju, jei jo valdymas ar veiklos procedūros abejoja teisine sritimi.

Kai kurie smulkiojo verslo savininkai taip pat turi atsižvelgti į mokymo ir kitus plėtros poreikius valdydami savo įmonės darbuotojus. Tokių mokymo priedų poreikis gali labai skirtis. Pavyzdžiui, kepyklos savininkui gali nereikėti skirti daug išteklių darbuotojų mokymui, tačiau įmonei, teikiančiai elektros instaliacijos paslaugas komerciniams klientams, gali tekti įdiegti darbuotojų kvalifikacijos kėlimo sistemą, kad ji išliktų gyvybinga.

Galiausiai, smulkiojo verslo savininkas turi sukurti ir palaikyti produktyvią savo darbo jėgos darbo atmosferą. Darbuotojai yra kur kas labiau linkę būti produktyviu jūsų įmonės turtu, jei jaučia, kad su jais elgiamasi sąžiningai. Smulkiojo verslo savininkas, kuris aiškiai praneša apie asmeninius lūkesčius ir įmonės tikslus, suteikia tinkamą atlygį, siūlo reikšmingas karjeros galimybes, numato darbo jėgos mokymą ir tobulėjimo poreikius bei teikia reikšmingų atsiliepimų savo darbuotojams, greičiausiai bus sėkmingesnis nei savininkas, kuris yra aplaidus bet kurioje iš šių sričių.

BIBLIOGRAFIJA

Armstrongas, Maiklas. Žmogiškųjų išteklių valdymo praktikos vadovas . „Kogan Page Limited“, 1999 m.

Burstineris, Irvingas. Smulkiojo verslo vadovas . Prentice salė, 1988 m.

Greenas, Paulas C. Tvirtų kompetencijų ugdymas: susieti žmogiškųjų išteklių sistemas su organizacinėmis strategijomis . Jossey-Bassas, 1999 m.

Gubmanas, Edwardas L. „Pirštinė neveikia“. Verslo strategijos leidinys . 1996 m. Lapkričio – gruodžio mėn.

Phillipas, Harrisas. Žinių kultūros valdymas . Žmogiškųjų išteklių plėtros spauda, ​​2005 m. Kovo mėn.

Džonstonas, Jonas. „Laikas atstatyti žmogiškuosius išteklius“. Verslo kas ketvirtį . 1996 metų žiema.

Mathis, Robertas L. ir Johnas H. Jacksonas. Žmogiškųjų išteklių valdymas . Thomson South-Western, 2005 m.

Rossiter, Jill A. Žmogiškieji ištekliai: smulkaus verslo įvaldymas . Leidykla „Upstart“, 1996 m.

Saliamonas, Charlene Marmer. „Dirbti protingiau: kaip HR gali padėti“. Personalo žurnalas . 1993 m. Birželio mėn.

Ulrichas, Deivas. Rezultatų pristatymas: naujas įgaliojimas personalo specialistams . Harvardo verslo mokyklos leidykla, 1998 m.

JAV smulkaus verslo administracija. Roberts, Gary, Gary Seldon ir Carlotta Roberts. „Žmogiškųjų išteklių valdymas“. nd

Redaktoriaus pastaba: ieškote personalo perkėlimo į savo įmonę? Jei norite, kad informacija padėtų išsirinkti jums tinkamiausią, naudokite toliau pateiktą klausimyną, kad mūsų partneris „BuyerZone“ jums nemokamai pateiktų informaciją:

Redakcijos atskleidimas: Inc. šiame ir kituose straipsniuose rašo apie produktus ir paslaugas. Šie straipsniai yra redakciniu požiūriu nepriklausomi - tai reiškia, kad redaktoriai ir žurnalistai tiria ir rašo apie šiuos produktus be jokios rinkodaros ar pardavimo skyrių įtakos. Kitaip tariant, niekas mūsų žurnalistams ar redaktoriams nesako, ką rašyti, arba į straipsnį įtraukti kokią nors konkrečią teigiamą ar neigiamą informaciją apie šiuos produktus ar paslaugas. Straipsnio turinį visiškai pasirenka žurnalistas ir redaktorius. Tačiau pastebėsite, kad kartais į straipsnius įtraukiame nuorodas į šiuos produktus ir paslaugas. Skaitytojams spustelėjus šias nuorodas ir įsigijus šiuos produktus ar paslaugas, Inc gali būti kompensuojama. Šis el. Prekyba pagrįstas reklamavimo modelis, kaip ir kiekvienas kitas skelbimas mūsų straipsnių puslapiuose, neturi jokios įtakos redakcijos aprėpčiai. Žurnalistai ir redaktoriai tų nuorodų neprideda ir jų netvarkys. Šis reklaminis modelis, kaip ir kiti, kuriuos matote „Inc“, palaiko nepriklausomą žurnalistiką, kurią rasite šioje svetainėje.