Pagrindinis Hr / Privalumai Kaip sukurti į rezultatus orientuotą kultūrą

Kaip sukurti į rezultatus orientuotą kultūrą

Norėdami pakelti talentų lygį savo įmonėje, turite pamiršti kompetencijas, elgesio interviu, tradicinius įgūdžių pakrautus pareigybių aprašymus ir vertinimo testus. Vietoj to, jūs turite galvoti rezultatus: kaip juos įvertinti ir kaip samdyti žmones, galinčius pasiekti geresnių rezultatų, nei jūs dabar pasiekiate. Jei ir toliau naudosite įrankius, kuriuos dabar naudojate, norėdami rasti ir pasirinkti žmones, gausite tuos pačius rezultatus, kuriuos dabar gaunate. Leisk man paaiškinti.

Praėjusią savaitę buvau Londone, „LinkedIn“ Talent Connect konferencijoje, skirtoje talentų lyderiams Europoje. Prieš pat išvykstant aplankiau greitai augančios rinkodaros firmos, kuri netrukus sprogs, generalinį direktorių. Jis man pasakė, kad sukūrė neįprastą į rezultatus orientuotą kultūrą, iš dalies pagrįstą Rezultatais pagrįstas samdymas metodologiją, kurią propaguoju metų metus. Toliau jis teigė, kad įmonėje niekas neturi oficialių valandų. Vietoj to, jiems tereikia pasiekti ketvirčio veiklos tikslus; jei jie tai daro, nesvarbu, kur ir kada jie atliks savo darbą. Nepriklausomai nuo komandų, su kuriomis žmogus dirba ir kurias palaiko, nustatomas laikas ir poreikis būti biure.

Tada generalinis direktorius paaiškino, kad veiklos tikslai ir laukiami rezultatai yra nustatomi tiesiogiai iš verslo plano. Jie oficialiai vertinami ketvirčio veiklos peržiūros sesijose. Tikimasi, kad vadovai savo padalinius organizuos vienodai, kiekvienam komandos nariui paskirdami būtinas paprogrames, reikalingas bendriesiems skyriaus tikslams pasiekti. Dar įspūdingiau yra tai, kad kiekvienam yra paskirtas darbas, kuris ne tik juos ištempia, bet ir leidžia tobulėti tuo, ką nori padaryti. Tai yra tiesioginis programos taikymas Mihaly Czikszentmihalyi tėkmės samprata: atlikti darbą, kuris labai tenkina ir iš esmės motyvuojantis. Be to, tikimasi, kad vadovai mokys savo komandos narius konstruktyviai, o ne autokratiškai pasiekti savo veiklos tikslus. Tai sėkmingai atlikti yra vienas pagrindinių visų vadovų veiklos tikslų.

kokio ūgio yra Marc Gasol

Po vienerių metų šis neįprastas valdymo metodas veikia. Didėja pasitenkinimas darbu ir darbo našumas kartu su didžiuliu apyvartos kritimu. Šis startuolis greitai tampa žinomas kaip viena iš geriausių vietų dirbti JK. Stebina tai, kad generaliniam direktoriui yra tik 24 metai!

kiek vertas Chuckas Todas

Prieš keletą metų patyriau panašią patirtį, kai į mane kreipėsi kitas jaunas sparčiai augančios aukštųjų technologijų įmonės Rytų Europoje generalinis direktorius. Jo įmonėje buvo beveik 300 darbuotojų, o generalinis direktorius teigė, kad nebegali asmeniškai apklausti kiekvieno įdarbinto asmens. Jis paprašė pakomentuoti jo planą perduoti atsakomybę už aukščiausių žmonių samdymą samdymo vadovui. Jam kilo mintis, kad kiekvieno vadovo pagrindinis veiklos tikslas būtų samdyti, mokyti ir ugdyti išskirtinius žmones. Jų sėkmė ar jo nebuvimas siekiant šio tikslo būtų pagrindinė kasmetinės jų veiklos apžvalgos tema. Tie, kurie negalėjo pritraukti ir samdyti aukščiausių talentų, nebus reklamuojami. Šios grupės bet kokie vėlesni jų įdarbinimo sprendimai bus peržiūrimi tarpusavyje ir gali būti panaikinti.

Šis generalinis direktorius tikėjo, kad jei svarbiausias talentų samdymas yra bet kurios įmonės reikalas, kiekvienas vadovas turi būti asmeniškai atsakingas už tai. Vadovų samdymas yra atsakingas už žmonių samdymą ir jų veiklos įvertinimą kylanti tendencija . Spalio mėnesį vykusiame „Talent Connect“ susitikime San Franciske „Salesforce.com“, „Google“ ir „Amazon“ pateikė panašių pastabų.

Akivaizdu, kad vadovai yra atsakingi už priimant sprendimus dėl priėmimo į darbą, tačiau akivaizdu, kad tai yra būtina ir tinkama, tačiau stebina tai, kad nustebina, kai kažkas tai daro. Problema yra lengvai suprantama: nors įmonės turi samdyti žmones trumpalaikiam ir ilgalaikiam laikotarpiui, dauguma vadovų samdo žmones pirmiausia savo trumpalaikiams poreikiams patenkinti. Štai kodėl vadovai teikia pirmenybę žmonėms, turintiems kvalifikaciją ir turintiems daug tiesioginės patirties. Deja, šis požiūris nesuderinamas su tuo, kaip geriausi žmonės vertina potencialias karjeros galimybes. Jie nori tempimo galimybių, o ne šoninių perėjimų. Norint išspręsti šį konfliktą ir įveikti konservatyvų daugumos samdančių vadovų pobūdį, būtina įsikišti į įmonę.

Vienas iš būdų panaikinti atotrūkį yra apibrėžti darbą, kurį turi samdyti asmuo, kad būtų sėkmingas , o ne parengti „būtinų“ įgūdžių ir patirties sąrašą. Akivaizdu, kad jei asmuo yra galintis ir motyvuotas atlikti darbą jie logiškai turės visus reikalingus įgūdžius ir patirtį. Šis paprastas mąstymo pokytis praplečia daug potencialių kandidatų, kurie daugiau nuveikia su mažiau, įvairove ir netradiciniais kandidatais, kurie pateikia skirtingą patirties įgūdžių derinį, ir grįžtančiais veteranais, kurie pasiekė panašų rezultatą visiškai kitokia aplinka. Tai yra tie žmonės, kurių turėtų ieškoti kiekviena įmonė, tačiau jei vadovų samdymas nebus asmeniškai atsakingas tiek už jų samdymą, tiek už tolesnę jų sėkmę, viskas nepasikeis.

Kiekviena įmonė nori samdyti žmones, orientuotus į rezultatus. Deja, tada jie uždengia tipų į rezultatus orientuotų žmonių, kuriuos jie samdys, tipus. Geriau pirmiausia būtų apibrėžti reikiamus rezultatus, o tada susirasti žmonių, kurie puikiai juos pasieks. Taip kuriate į rezultatus orientuotą kultūrą. Ne to pageidaujant, o statant po vieną samdą ir laikant už juos visiškai atsakingus priimančius sprendimus.

kokio ūgio yra Čarlzas Stenlis