Jei galėčiau išsirinkti bet kurio gyvo verslininko smegenis, manau, kad du įdomiausi būtų buvę „Microsoft“ vadovai Billas Gatesas ir Steve'as Ballmeris.
Praėjusią savaitę turėjau galimybę tai padaryti netiesiogiai, apklausdamas Bobą Muglia, kuris dešimtmečius dirbo tiesiogiai pas juos abu. Tai darydamas jis atskleidė lyderystės įžvalgas, kurias rinko ne tik iš to, ką jie padarė gerai, bet ir iš to, ką jie sugadino.
Nepaisant to, su grynąja verte 79 mlrd. Ir 21 mlrd , atitinkamai, jie daug ką gavo per savo kadenciją 40 metų įmonėje.
Muglia praleido 23 metus „Microsoft“ - nuo 1988 iki 2011 metų - per tą laiką jis dirbo 16 milijardų dolerių vertės serverių ir įrankių verslas . Praėjęs biržoje „Juniper Networks“, jis pernai birželį tapo San Mateo, Kalifornijoje įsikūrusios „Snowflake Computing“, generaliniu direktoriumi. Spalį jis padėjo dabar 65 darbuotojus naudojantiems debesų kompiuteriu pagrįstą duomenų sandėliavimo paslaugą surinkti 26 milijonus dolerių kapitalo.
Paprašiau Muglia pasakyti, ko jis išmoko iš gerų ir ne tokių gerų dalykų, kuriuos stebėjo juos darant. Čia yra aštuonios vadovybės įžvalgos, kurias Muglia sužinojo iš Gateso ir Ballmerio.
Bill Gates
1. Sukurkite laimėjusius verslo modelius
Tai akivaizdžiai yra Gateso grynosios vertės raktas. Gatesas sugebėjo išsiaiškinti būdą, kaip padalinti pelną su „Intel“ kadaise buvusioje didžiulėje ir sparčiai augančioje asmeninių kompiuterių rinkoje. „Microsoft“ tai padarė iš esmės monopolizuodama asmeninių kompiuterių operacinių sistemų rinką ir naudodama šią galią, kad paskatintų asmeninių kompiuterių gamintojus, tokius kaip „Dell“ ir „Compaq“, sujungti „Microsoft“ programinę įrangą su savo aparatine įranga - tai, ką „Muglia“ vadino OEM modeliu.
Kaip paaiškino Muglia, „Gatesas yra atsakingas už OEM verslo modelį. Ir tai nėra kažkas, apie ką kiti žmonės pagalvojo tol, kol jis jį pavertė “.
2. Pagalvokite apie ilgalaikę perspektyvą
Muglia pastebėjo, kad G.Gatesas visada galvojo apie ilgalaikę perspektyvą ir tai, kaip „Microsoft“ galėtų laimėti. „Bilas laikėsi ilgalaikės nuomonės. Jis tikėjo, kad turi geresnę intuiciją apie rinkos raidą ir kad „Microsoft“ turėtų tiekti patentuotas technologijas, kad per ilgą laiką laimėtų. Jis laikė vyresniosios vadovybės atsakomybe kruopščiai apgalvoti, kokia gali būti ateitis “, - sakė Muglia.
3. Analitiškai puolite idėjas
Muglia sužavėjo, kaip Gatesas norėjo, kad jo idėjos būtų užginčytos kitiems. „Billui patiko, kai žmonės užeidavo į jo kabinetą ir pasakydavo, kad jis neteisus. Jis turėjo kitokį požiūrį į realybę, nei matė kiti. Jis ne visada buvo teisus, bet kai buvo, jis buvo galingas “.
Nors Gatesas turėjo savitą požiūrį, laimėjusios idėjos dažnai buvo nukreiptos į dideles, perpildytas rinkas, kuriose „Microsoft“ turėjo unikalių įgūdžių. „Rinka turėjo būti, technologija turi veikti, ir jis nenorėjo daryti to, ką darė visi kiti“, - aiškino Muglia.
Nors Muglia taip ir neišėjo ir nepasakė, spėju, kad Gatesas dažnai suplėšė žmones, kurie jį metė iššūkiu, neturėdami svarių argumentų. Jei jie kada nors grįžtų į jo kabinetą, stengdamiesi jį užginčyti ateityje, jie turėtų daugiau neperšaunamų argumentų.
4. Samdykite ir motyvuokite puikius žmones
Tai yra pagrindinė šiandieninio startuolių pasaulio aksioma, kad dažnai laimi geriausių talentų įmonė. Geriausi koduotojai yra produktyvesni už mažiau talentingus bendraamžius ir tą patį galima pasakyti apie rinkodaros specialistus ir pardavėjus.
Bet kaip įtikinti juos prisijungti prie jūsų įmonės? 1995 m., Kai „Microsoft“ dominavo sprogstančioje kompiuterių programinės įrangos rinkoje, buvo lengva samdyti aukščiausius talentus. „Microsoft“ keitė pasaulį. O puikūs „Microsoft“ žmonės atidavė elektrą, pritraukiančią talentingesnių žmonių. Po 2000-ųjų buvo sunkiau pritraukti tą talentą “, - sakė Muglia.
5. Nepadaryk to asmenišku
Viena iš didelių „Microsoft“ problemų buvo ta, kad intelektinės atakos tapo asmeninėmis. Tai nuvarė talentą ir demotyvavo žmones.
Pažymėjo Muglia: „Neigiama žmonių nuomonės užginčijimo pusė buvo agresyvumo kultūra, kuri tapo asmeniška. „Microsoft“ nustūmė jį už tinkamo lygio ribų. Tai asmeniškai įžeidė “.
„Snaigėje“ Muglia surenka agresiją. „Aš raginu žmones užginčyti mano mąstymą ir, jei jie pateiks įtikinamą argumentą, aš pakeisiu mūsų strategiją ir pranešiu jiems, kad jie prisidėjo prie pokyčių. Tai motyvuoja žmones galvoti ir mesti iššūkius, netapant pernelyg asmeniškai agresyviais “, - aiškino jis.
6. Neleiskite, kad šerdies stiprumas virstų šerdies standumu
„Microsoft“ su savo OEM modeliu pasisekė tiek daug, kad norėjo tą patį požiūrį taikyti ir kitoms įmonėms, į kurias pateko, kai Gatesas pamatė interneto populiarumą.
Tai darydama „Microsoft“ leido pagrindinėms stiprybėms neleisti jai rasti veiksmingų strategijų kitose rinkose. „Billo sprendimas nutraukti„ Internet Explorer “darbą 2001 m. Buvo klaida. Jis norėjo daugiau dėmesio skirti patentuotoms technologijoms, tokioms kaip „Windows Graphic Library“. Ir jis bandė pritaikyti OEM modelį „Windows Phone“ - tai nebuvo veiksminga “, - sakė jis.
Nesu tikras, kaip Muglia taiko šią įžvalgą. Bet manau, kad kiekvienai didelę sėkmę pasiekusiai įmonei būtų ypač svarbu neprarasti lankstumo.
Steve'as Ballmeris
kokio ūgio yra Aleksas Bregmanas
7. Sutvarkykite savo numerius
Ballmeris puikiai mokėjo matematiką - tūkstančių skaičių puslapyje, naudojamame verslo padalinio pardavimų prognozėms, jis galėjo greitai pastebėti klaidingą.
Paaiškino Muglia: „Steve'as privertė mus daryti„ RevSums “- tai buvo 11–17 colių popieriaus lapai, ant kurių buvo 3500 numerių. Jis žiūrėjo į tai 90 sekundžių ir pasakė: „Šis skaičius neteisingas“. Devynis kartus iš 10 jis būtų teisus “.
8. Priimkite tai, kad galite mokytis iš kitų
Paprašiau Muglia papasakoti, kaip, jo manymu, Gatesas ir Ballmeris atsakytų, jei eitų pas juos ieškoti patarimo dėl apmokestinamos verslo problemos, su kuria susiduria „Snaigė“.
Vartai paleido laukinius liestinius, o Ballmeris išsprūdo „teisingą“ atsakymą. „Aš pasakyčiau Billui, kad turiu problemą, svarsčiau keletą variantų ir ką jis manė. Bilas pradėdavo kalbėti apie idėjas, kurių negalvojau. Turėčiau nuspręsti, ar kuris nors iš jų buvo teisus. Stivė man tiesiog pasakė, ką turėčiau daryti “, - pažymėjo Muglia.
Manau, kad Ballmerio jausmas visada žinoti teisingą atsakymą jam nebuvo naudingas, kai jis tapo generaliniu direktoriumi.
