Amžinai ieškodamas lyderystės raktai , gebėjimas, kurį turi kai kurie žmonės nukreipti kitus pasiekti savo tikslus ir būti sėkmingiems kartu, norėjau pasidalinti su jumis 12 lyderystės raktų iš knygos Ypatinga nuosavybė, kaip JAV karinio jūrų laivyno SEAL pirmauja ir laimi pateikė Jocko Willinkas ir Leifas Babinas.
Jocko ir Leifas buvo SEAL (jūra, oras ir sausuma), JAV karinio jūrų laivyno karinis elitas ir vadovavo Amerikos ir sąjungininkų kariams per Ramadi mūšį Irake.
Esminis susidomėjimas elitinio padalinio vadovavimu kyla iš to, kad šie specialistai, atsidūrę vietoje, turi vesti vyrus aplinkoje, kurioje menkiausia klaida gali sukelti gyvybei pavojingas pasekmes. Nepaisant didžiulio streso ir statymų, kuriuos nedaugelis galėtų atlaikyti, šie vyrai ir moterys dirba kaip nepaprastai efektyvios komandos. Aš jums pateikiu 12 „Ekstremalios nuosavybės“ programos raktų, kuriuos Jocko ir Leifas ištraukė iš savo aukštos kvalifikacijos karinės patirties ir pritaikė verslo pasauliui, kuriame dabar dirba vadovavimo konsultantais.
1. Ypatinga nuosavybė
Jocko ir Leifo atveju nėra dviejų būdų ... prisiimti visą atsakomybę už tai, kas vyksta ar įvyko. Jei komandos narys nesuprato vieno iš jo nurodymų, komandos vadovas negali jo kaltinti. Jo, kaip vadovo, vaidmuo yra užtikrinti, kad jo komandos nariai suprastų jo nurodymus. Panašiai, jei jis pats nesupranta gautų duomenų, jis prisiims atsakomybę ir paprašys vadovų paaiškinimų, o ne sakys, kad tai nebuvo tinkamai paaiškinta nuo pat pradžių. Versle, jei klientas nusprendė pakeisti tiekėją ir kreipėsi į konkursą ... Nėra prasmės sakyti, kad tai ne vieno kaltė, o kokių pamokų reikia išmokti. Darbuotojas nesuprato nurodymų? Jis nėra kaltinamas, nes aš, kaip vadovas, turiu patikrinti, ar jis suprato, ko iš jo tikimasi! Mano viršininkas neduoda pakankamai laiko plėtoti savo karjerą? Mano pareiga yra eiti pas jį ir atkreipti jo dėmesį į šį klausimą.
„Ypatingos nuosavybės“ pranašumas yra tas, kad ji sukuria dinamiškumą. Tai verčia jus elgtis, todėl nebegalima pasinerti į skundus ir kritiką.
Kaip pritaikyti „ypatingą nuosavybę?“ Suskaičiuokite, kiek kartų apkaltinote ką nors kitą ar išorinę aplinkybę, ir užuot skundęsi, aktyviai ieškokite, kaip galėtumėte išspręsti problemą.
2. Nėra blogos komandos, tik blogi lyderiai
Viena pagrindinių SEAL savybių yra jų gebėjimas dirbti komandoje. Iš tiesų, SEAL nėra nieko blogesnio, nei būti individualistu ar suvokti kaip tokį. Vieniši žmonės negali išgyventi ekstremaliomis specialiųjų pajėgų operacijų sąlygomis. Štai kodėl atrenkant kandidatus, komandiniam darbui skatinti naudojama labai daug energijos. Kiek svarbu dirbti komandoje, tiek pat svarbu, kad šioms komandoms vadovautų geras vadovas. Jūs tikrai pastebėjote, kaip geras vadovas gali padėti komandai siekti sėkmės, o blogas - pralaimėti.
Jocko ir Leifas pasakoja apie komandas, kurios sistemingai nesugeba atlikti SEAL griežtų BUDS (pagrindinio povandeninio griovimo ruonių mokymo) bandymų, kai jiems vadovauja nekompetentingas lyderis. Bet kai perėmė geresnis lyderis, šios komandos staiga pradėjo laimėti ištvermės ar greičio lenktynes.
ledo t gimimo data
Kai komanda blogai veikia, nėra prasmės kaltinti joje esančių žmonių. Visada reikia atkreipti dėmesį į lyderio sugebėjimus.
3. Tikėjimas yra pirmas žingsnis
Kai jie pirmą kartą suprato, kad jų SEAL komanda turės vos išvesti iš mokyklos Iraki karius į lauką, Jocko ir Leifas buvo pasibaisėję. Ne tik atrodė juokingai susieti porą elito kareivių su pradedančiaisiais kareiviais, bet ir rizikuoti būti itin pavojingu. Kai kurie iš šių Iraki kareivių buvo žinomi kaip dykumos jau po pirmo šūvio ar net atsitiktinai nusišovė.
Taigi, žinoma, buvo sunku atsistoti priešais savo komandą ir pateikti planą.
Iš tiesų sunku „parduoti“ planą savo komandai, jei pats tuo pirmiausia netiki. Blogiausia būtų pasakyti „tai ne aš, užsakymas ateina iš viršaus“. Jocko ir Leifas skyrė laiko susitikti su savo viršininku, kad geriau suprastų sprendimo kontekstą. Motyvai buvo paprasti: Iraki armija artimiausiu metu turės perimti savo pareigas, jei SEAL kada nors grįš namo. Šis paaiškinimas suteikė Jocko ir Leifui galimybę geriau įtikinti savo komandą priimti šį sprendimą ir papildomą riziką, nes jų lyderiai „tikėjo“ savo misijos labui.
Jei norite išlaikyti vadovavimą savo komandai, niekada nesudarykite įspūdžio, kad nesuprantate ar nepritariate sprendimui „iš viršaus“. Jei nesuprantate strategijos motyvų, raskite informacijos, kad ir jūs galėtumėte „patikėti“ ir pasitikėti savo hierarchijos priimtu sprendimu.
4. Saugokitės savo ego
Ar galite įsivaizduoti blogesnę vietą nei mūšio laukas, kai tenka susidurti su pasirodžiusiu, viską žinančiu ir patarimų nepriimančiu kolega? Deja, tai taip pat egzistuoja kariuomenėje, skirtumas tas, kad karys ar karininkas, manantis, kad nieko negali išmokti iš ilgesnį laiką lauke buvusio vyro, nepaisydamas savo laipsnio, rizikuoja savo ar vienos savo komandos mirtimi. Jocko ir Leifas susidūrė su daugybe asmenų, kurie dėl savo rango, patirties kariuomenėje ar amžiaus tikėjo, kad neturi ko išmokti. Tai juos pakėlė į pavojingas situacijas, kurių buvo galima išvengti šiek tiek išminties.
Ego gali būti pavojingas dalykas. Net versle. Kad ir kokia būtų jūsų patirtis, amžius ar padėtis, jei susidarėte įspūdį, kad viską žinote, ar manote, kad neprivalote klausytis patarimų, gali būti pats laikas nuolankaus pyrago gabalėliui. Jei ne, gyvenimas ir aplinkybės jums parodys. Priešingai nei įprasta manyti, neprarasite kredito savo komandos akyse, jei prisipažinsite, kad nežinote visko. Iš tiesų tai tik sustiprins jūsų, kaip lyderio, pozicijas.
5. Uždenkite ir judėkite
Kalbant apie SEALs kalbą, „Cover and Move“ reiškia, kad prieš judėdami į lauką, nesvarbu, ar kulkos lyja, ar ne, jūs visada turite įsitikinti, kad dalis komandos ar kitos komandos užtikrina judančios komandos dangą. Lygiai taip pat, eidamas nepakeltum kojos prieš nuleisdamas kitą. Tai, kaip jūs galite įsivaizduoti, reiškia galimybę dirbti komandoje ir su kitomis komandomis nepriekaištingai bendraujant ir pasitikint. Kiekviena komanda dalyvauja misijoje judėdama arba dengdama judančią komandą. Susivieniję vienoje perspektyvoje, atlikdami misiją, kurios tikslas - užtikrinti kiekvieno operacijos nario saugumą.
Dar kartą svarbu suprasti komandinio darbo sąvoką ir ugdyti pasitikėjimą kiekvienu jo nariu. Šis pasitikėjimas turi apimti ir kitus verslo padalinius, kurie sąveikauja vykdydami numatytą misiją.
6. Venkite paprastumo
Kiek anksčiau skaičiau, kad sudėtingumas yra egzekucijos priešas. Išskirtinai įdomus sakinys, kurį pagalvojau ir labai teisingas. Iš tiesų, kuo paprasčiau suprasti planą, nurodymą ar strategiją, tuo labiau esame linkę veikti. Ir atvirkščiai, kuo sudėtingiau ir neaiškiau, tuo daugiau įtarimų imsis ir mažiau bus linkę elgtis. Akivaizdu, kad vykdant komandų operacijas visi yra suinteresuoti tinkamai suprasti, kaip viskas turėtų vykti.
Versle, susidūrus su pernelyg sudėtingais procesais, kriptinėmis rinkodaros strategijomis ar per daug paruoštomis kainų diagramomis, dažniausiai geriausia supaprastinti, net jei procese prarandamas tam tikras tikslumas. Bent jau žmonės, susidūrę su strategija, procesu ar diagrama, galės priimti sprendimą ir veikti.
„Apple“ dizainerio Johno Ive vestibiulyje sakoma, kad ten kabo toks šūkis: paprastumas, paprastumas, paprastumas.
koks aukštas yra tiesiog nailogiškas
7. Nustatyti prioritetus ir juos vykdyti
Nesvarbu, ar tai būtų verslas, ar specialiųjų pajėgų karinės operacijos, kartais žmonės gali jaustis apsemti reikalavimų, iššūkių ir netikrumo. Svarbiausia išlikti susikaupusiam, ramiam ir mokėti sustoti, kad apsvarstytumėte galimus variantus. Ne visada viską galima padaryti ar išspręsti nedelsiant. Tačiau užuot likęs nežinomybėje ir neryžtingume ar apsemtas iššūkių, žmogus turėtų sugebėti padaryti trumpą pertrauką, žengti žingsnį atgal ir nustatyti svarbiausią prioritetą, į kurį reikia atsižvelgti šiuo metu, sudaryti planą, kaip išspręsti problemą. veikti ir veikti tol, kol ši problema bus išspręsta. Tada pereikite prie kito iššūkio.
Ši paprasta technika, žinoma, nepakeičia galimybės išlaikyti situacijos apžvalgą, tačiau kai stresas yra danguje ir ši painiava ima viršų, labai efektyvu sugebėti identifikuoti ir išspręsti kiekvieną problemą atskirai ir pagal svarbos tvarką .
8. Decentralizavimo komanda
Viena iš pagrindinių SEAL padalinių savybių yra dažnai veikti priešiškoje teritorijoje visiškai slaptai ir visiškai autonomiškai. Skirtingai nuo įprastų pajėgų vienetų, kurie juda daug ir šviesiu paros metu, misiją gali atlikti nuo keturių iki šešių žmonių, kurie naktimis juda be garso
Priešo kontakto ar komplikacijų atveju sunku greitai ir efektyviai bendrauti su komandos grandine, kad misija būtų pritaikyta naujoms aplinkybėms. Taigi įsiskverbę vyrai turės patys priimti sprendimus. Decentralizavimas reiškia, kad misiją ir jos ribas oficialiai apibrėžė vyresnieji karininkai, turintys misijos apžvalgą, tačiau vykdymo detalės paliekamos lauko žmonėms, kurie bendrauja su jos tikrove. Šie aukštos kvalifikacijos vyrai žino savo pareigas ir aiškiai supranta, ko iš jų tikimasi. Jie yra įgalioti ir gali patys priimti sprendimus.
Ši decentralizuotos komandos metafora puikiai parodo būtinybę sukurti organizaciją, kuri veiktų „iš viršaus į apačią“, bet taip pat iš apačios į viršų. Kaip Frédéric laloux teigia savo knygoje „Organizacijų išradimas“. Net jei daugelis organizacijų sugeba sukurti struktūrą su lyderiais, kurie siunčia savo nurodymus žemyn, retiau galima rasti pavyzdžių, kai įmonės gali leisti savo darbuotojams šioje srityje priimti svarbius sprendimus, kad įvykdytų pasaulinę misiją. Vis dėlto tai dažnai yra pats efektyviausias būdas pasiekti konkrečių rezultatų ir ypač tikras bendradarbių įsipareigojimas. Iš tiesų, kaip galima tikėtis, kad lauke dirbantis darbuotojas jausis motyvuotas ir atsidavęs, jei jis neturi veiksmų laisvės ir gauna užsakymus tik iš viršaus.
9. Planuokite
Akivaizdu, kad visko negalima iš anksto suplanuoti ir suplanuoti, o posakis „joks planas nesipriešina pirmajam kontaktui su priešu“ - SEAL padalinių vyrams yra įprasta. Tačiau kuo daugiau bus imtasi atsargumo priemonių norint numatyti problemas ir nesėkmes, tuo didesnė sėkmės tikimybė. Taigi lyderis yra atsakingas už maksimalų scenarijų ir alternatyvių planų skaičių, kad prisitaikytų prie situacijos, kuri gali bet kada pasikeisti. „Jei taip atsitinka, mes taip ir darome, jei tas planas neveikia, pereiname prie šio kito plano“. Šie planai turi būti aiškiai paaiškinti visiems komandos nariams, o vadovas turi užtikrinti, kad visi suprastų visus įvairių variantų aspektus.
10. Vedimas žemyn ir aukštyn
Čia yra idėja, kuri, manau, turi daug potencialo mūsų organizacijose ir įmonėse. Artimas „iš apačios į viršų iš viršaus į apačią“ ir „ypatingos nuosavybės“ sąvokoms, „vadovavimas žemyn ir aukštyn“ reiškia, kad jei vyresniosios vadovybės priimtas planas, sprendimas ar strategija neturi prasmės arba negali jos veikti lauke žmonės lauke drąsiai kreipiasi į savo vadovus ar pareigūnus, prašydami apsvarstyti tikrovę, su kuria jie susiduria. Pernelyg dažnai nepopuliarus sprendimas bus kritikuojamas ar net pašiepiamas aikštės žmonių, tačiau mažai bus padaryta, kad klausimas būtų perduotas vadovybei tikrinti tikrovės. Dar kartą patariama ne skųstis, o veikti, diskutuoti su hierarchija ir daryti viską, kad būtų užmegztas bendravimas ir tarpusavio supratimas. Kiek vadovas turi užtikrinti, kad jo darbuotojas suprato misijos tikslą ir tikslus, asmuo, vykdantis užduotį, turi tiek pat įsitikinti, kad jo viršininkas žino įvairius sunkumus, kurie gali atsirasti, ir visa tai su didžiausia tarpusavio pagarba.
11. Neryžtingumas ir netikrumas
Sandarinimui nėra nieko blogesnio už neryžtingumą. Kai padėtis nėra įtempta ir žmonės rizikuoja savo gyvybe, negalima likti paralyžiuotam ir nepriimti jokių sprendimų. Kartais kasdieniame gyvenime galima pasakyti sau, kad susidūrus su informacijos trūkumu, konkrečiais faktais ar tiesiog netikrumu, lauksime, kol pamatysime, kaip viskas klostysis. Specialiose pajėgose tai retai įmanoma. Leidžia situacijai išsigimti dėl tvirtumo ir ryžtingumo trūkumo.
Jocko ir Leifas, puikiai išmanantys sprendimų priėmimą ir didžiausią riziką, rekomenduoja priimti sprendimą, kuris „lauktų ir pamatytų“. Dažnai kasdienio gyvenimo situacija bus tokia pati ir išsigimusi dėl sprendimo stokos. Kartais šiuos sprendimus sunku priimti, pavyzdžiui, atleisti žmogų, kuris tapo toksiškas įmonei ir jo komandai. Tačiau kuo daugiau laukiama, tuo labiau situacija išsigimsta ir labiau nuo jos kenčia visi.
Norėčiau pridurti, kad neryžtingumas yra puikus nepasitikėjimo draugas. Kažkas, kas gali priimti sprendimus, nebūtinai yra tas, kuris žino daugiau nei kiti. Dažnai jis tiesiog žino, kad jei priėmė neteisingą sprendimą, jis ras būdą ištaisyti padėtį. Tiems, kurie nepasitiki savimi, paprastas faktas, kad įpranta kuo dažniau priimti sprendimus (pradedant mažais dalykais), leis jiems palaipsniui pasiteisinti. Iš tiesų, dažniausiai sprendimas imtasi, bus teisingas, o jei taip nėra, žmogus ras būdą ištaisyti, suprasdamas, kad turi daugiau sugebėjimų, nei manė turėjęs.
12. Disciplina suteikia laisvę
Tai yra sąvoka, kuri, švelniai tariant, atrodo priešinga intuityviai. Ir vis dėlto Jocko ir Leifas naudojasi savo elito karine patirtimi, norėdami suprasti, kad kuo plačiau planas bus nagrinėjamas disciplinuotai ir išsamiai, tuo lengviau bus reaguoti susidūrus su netikėta situacija. Kuo daugiau SEAL traukinių, gabenančių visus savo įrankius, tuo lengviau jis judės realioje situacijoje. Kuo daugiau bus žinomos ir aiškios užduoties atlikimo taisyklės ar misijos nurodymai, tuo labiau aikštėje esantys vyrai galės patys priimti sprendimus. Kitoje kategorijoje muzikantai taip pat pasakytų, kad kuo daugiau jie repetuoja, tuo daugiau žino savo instrumentą ir laisvesni jaučiasi improvizuoti, kad ir koks būtų kontekstas.
Drausmė ir įsipareigojimas reikalauja asmeninių investicijų ir pastangų nuo pat pradžių, tačiau ši investicija išlaisvins asmenį, pasirengusį praleisti valandas.
Nereikia sakyti, kad esant tokiam darbui ir tokioms sąlygoms, kokias patyrė Jocko ir Leifas, nedrausmingumas nėra toleruojamas, atsižvelgiant į pasekmes, kurias tai gali sukelti.
Nedisciplinas paprastai įsitvirtina palaipsniui, o jei jo nesustabdysi, jis dažnai išsigimsta ir sukuria situacijas, kurios žmonėms ir komandoms gali brangiai kainuoti tiek kariuomenėje, tiek privačiame gyvenime.
Čia bandžiau suprasti 12 išskirtinių vyrų - Jocko Wilincko ir Leifo Babino - vadovavimo raktų. Tikiuosi, kad taip pat rasite peno apmąstymams ir įrankių, kurie padės plėtoti jūsų įmonę ar organizaciją.
Šis įrašas iš pradžių pasirodė „LinkedIn“ .
